组织精益

人均效益提升的基础是有效增长。加强组织优化和人员调整：公司须在一两年内消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，这里面可以挖掘出很大的人均效益提升空间。

——华为·EMT（经营管理团队）纪要[2008]037号

由于标杆企业的示范作用，现如今，每家企业或多或少都在通过改善组织运作效率来提升竞争力。而在组织塑造方面采取有效措施，确实也能在人效提升方面产生立竿见影的效果。为了应对2010～2012年新成立四个生产基地引发的人效严重下滑，格力电器在2013年开始实施大部制整合等一系列增效改善活动，并于2013年年底将当期人效水平提升了近一倍，人均利润达到15.07万元。

组织精益就是努力让组织变得更精简、更高效、更能服务于客户。为实现组织精益：一方面，要剔除影响组织效率的障碍，不断提升组织效率；另一方面，要确保效率的提高是围绕提供更好的产品和服务来展开的。人效冠军非常关注并持续推进组织优化，通过不断的转型和变革来提高组织效率。

实现组织精益的一个重要方法是组织瘦身。导致低人效的是组织因素，包括组织肥胖、分工过细、后台臃肿、组织复杂等，具体表现为企业部门多、管理层级多。过多的部门及层级人为制造了部门墙、官僚主义等壁垒，增加了跨部门合作、上下级请示沟通的时间和难度，降低了组织效率；过多的部门及层级，还会导致岗位膨胀、编制膨胀，造成人浮于事，降低了企业的人效。通过组织瘦身能够有效避免以上问题的累积。

人效冠军通过定期开展组织瘦身来保持高人效，其主要举措包括：加大管理幅度，压缩管理层级；精简组织，裁撤部门与岗位；合理授权，集分权张弛有度等。

招商银行：打造“轻组织”

招商银行在2014年对组织架构、体制机制进行了大幅度的变革，这次变革是其“轻型银行”变革的重要一环。

招行总行党委书记、行长田惠宇先生曾经表示：轻型银行的“轻”，主要在于“轻资产”和“轻组织架构”。而招行此次组织变革的总体方向正是打造“轻组织”，其具体做法是：“最大限度地压缩管理层级，减少中间环节。总分行两级不能只是履行管理职能，而要根据客户和业务特性，组建专业团队直接‘下地耕种’，形成覆盖总分支行三级、立体式的客户服务体系和利润中心。”招行总行的组织架构经调整和梳理后形成零售、公司、同业三大业务条线，其中零售是“体”，公司和同业作为“两翼”，形成了所谓的“一体两翼”的布局。

通过组织精益提高人效的另外一个重要方法是给组织上规矩。人效冠军基本都是通过严格执行标准化的管理体系来保障组织效率，并持续审视、优化这个体系，以达到给组织上规矩的目的。华为通过流程化实现标准化，用信息化保障流程化，进而实现组织精益，这一做法被广泛地研究和学习。

华为：打造流程化组织

华为采用的是矩阵式组织模式，它也深刻地认识到了矩阵式组织的弊端，比如层级过多、多头管理、机构臃肿、人浮于事、推诿扯皮等。为此，华为下决心通过构建流程化组织来克服这些弊端。

华为从1998年开始聘请IBM进行流程改造，包括集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、客户关系管理（CRM）等，开启了构建流程化组织之路。到了2003年，华为发现当时的业务流程是一段一段的、零散的，没有形成一个高效的系统，于是又以客户为中心开始构建IPD、LTC（机会至收款）、ITR（售后）三大流程体系。经过十多年的努力，三大业务流程体系及信息化支撑体系基本打通，并日趋完善，体现出强大的经营支撑能力。

华为的流程化组织，简单说就是基于流程来分配权力、资源以及责任的组织。华为构建流程化组织的终极目标是满足客户需求，是为一线作战服务，流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。华为的流程化组织有三个重要特征：一是流程承载的是业务，服务的是目标导向，不可以彰显权力；二是流程的目的是服务客户，所以流程是第一位的，组织是第二位的，是流程调用组织，而不是组织调用流程；三是流程化组织得以实现和高效运行的背后，是强大并持续优化的信息化基础。