1.7　战略解码是如何发挥作用的

战略解码是帮助企业有效落地战略、提升战略执行力的利器，也是帮助企业澄清战略甚至快速形成战略的利器。

那么，战略解码何以能够发挥上述作用？通过几天的战略解码相关会议，真的能够形成“同一个愿景、同一个声音”的局面吗？真的能够实现“上下同欲者胜”的结果吗？难道传统的战略制定或战略咨询方法已经落伍了吗？

基于我所经历过的诸多案例，以及对相关企业的长期追踪分析，我认为，战略解码之所以越来越多地受到企业家的青睐，被不同行业、不同规模的企业广泛地采用，甚至成为企业的年度必定动作（这些企业不再采用其他复杂烦琐的战略制定和战略执行管理模式），是因为它拥有以下优势。

（1）速度快、效率高，短时间内可澄清战略内容及行动，有利于战略敏捷生成并快速迭代。

提到“战略”一词，人们通常都会联想到“高大上”“神秘感”“大而重”等词，好像如果没有上百页的调研分析报告及好几个月的反复论证，就不足以得出“战略”——这正是企业家最大的痛。尤其是在互联网时代，市场日新月异、客户需求变化莫测、竞争层出不穷，如果还使用传统的战略管理方法，企业就算制定规划出了“正确”的战略（Right Thing），很可能也错过了“正确”的时间（Right Time）。

现实中不乏设计精美、逻辑完整、体系全面的战略管理方法或工具，但如何将“繁重”的战略与“敏捷”的管理要求相结合，如何将“大而全”的战略化为“小而精”的可试错的战略举措，如何将“长期”的战略落实到“日常”的行动步骤中，如何将“全面”的战略与“局部”的工作流程及组织管理模式结合起来，才是企业家切切实实想解决的问题。并且，解决方法本身够敏捷、够快速、可迭代，是企业家在战略管理中的核心诉求。

VUCA时代，战略机遇稍纵即逝，黑天鹅事件频发，企业往往来不及去做纷繁复杂的调研分析，战略决策和战略硬仗重在“快速”。过去那种周期较长、详尽周全的调研分析模式，已落后于时代要求和企业期望——企业在战略选择上更倾向于依靠内部分析先确定方向，低成本小范围试错，一旦有效，就逐步扩大试验范围并大面积快速推广。

应用RIDER模型时，通过战略澄清中的集体研讨和群策群力，企业能够快速澄清或形成战略目标、增长策略及核心竞争力等关键因素。

一般情况下，通过两天的战略澄清会、两天的战略解码会、一两天的个人绩效合约PK会以及一些不定期的专题动员会、调度会、述职会，企业能完成战略从模糊到清晰、从愿景方向到年度硬仗、从总体目标到实现路径、从行动计划到资源分配、从组织目标到个人目标的分解落实，最终实现战略“从脑中到墙上，从墙上到脚下”的结果。

另外，大数据和人工智能的加持，5G时代、物联网和产业互联网的到来，使企业通过自身大数据平台或第三方平台获取各类决策所需数据变得更方便和快捷，这能够进一步提升战略在敏捷生成过程中的正确性及有效性。

过去一个战略能管5年或10年，而现在“5年战略”已少见，更多的战略只管3年甚至只管当年。过去企业需要兴师动众甚至花费重金请咨询公司来制定战略，而现在更多的是依靠自身的力量辅以外部的力量。企业过去强调调研分析要洞察百年、做足够长期的预判，而现在追求的是打好眼前的每一场仗，保证先活下来——企业认识到，制定战略是不断细化和校正的过程。诚如任正非先生所言：战略方向只需要大致正确，关键在于要适应当时当地的状况。

（2）强调硬仗、非赢不可，易形成共克时艰的凝聚力。

战略解码会的第一个重要产出，就是在战略澄清的基础上讨论出来的“年度必须要打赢的仗”（必赢之仗，即硬仗），最好3～5个，一般不超过7个。无论是大型组织还是小型企业，都需要聚焦于最需要关注的优先级目标——战略重点。梳理硬仗的过程，其实就是选择战略重点——常言道，“战略不仅是选择做什么，也是选择不做什么”。一旦硬仗确定下来，企业就需要全力以赴，调动各方资源及力量，咬牙确保胜利。

硬仗必须是有挑战性的，是会影响企业生死存亡或者持续发展的，只有这样的硬仗，才能真正唤起各级管理人员及员工内心的使命感和责任感，才能让他们真正具有与企业共发展的凝聚力，也才能真正激发组织整体的潜力。一个好的硬仗目标，就像一面旗帜，在企业艰难前行的征程中，能够时刻指引方向并鼓舞士气。

任正非在2013年新年献词中说：“如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一个倒下的就不会是华为’；如果我们放弃了‘力出一孔，利出一孔’的原则，‘下一个倒下的也许可能就是华为’。”战略解码，就是让企业上下拧成一股绳，达成力量的集聚、任务的聚焦、利益的一致，集中力量办大事、办成事。

（3）强调团队的拥有感和参与感，易于实现共创共识、上下同欲。

传统的战略管理方法多采用自上而下逐级贯彻的方式，一把手的意志决定一切，中基层员工甚至高层员工很少参与战略讨论和决策，企业的命运基本寄托于一把手个人的“英明远见”。然而，当今时代，仅仅靠一把手一个人的智慧是无法保证企业的战略具有适应性的，组织去中心化、小微化及组织架构扁平化的趋势日渐明显，中央集权式、大包大揽式的管控模式及科层制的决策机制受到挑战。由此，团队成员是否真正参与战略的讨论，是否有权决定“战船”的走向和“战役”的打法，对“战局”的结果而言很重要。

尤其是偏重业务运营的企业，每一个“前线将士”都能决定局部战争甚至影响全局。在此过程中，让每个人都参与团队目标的设定、团队硬仗打法的制定，是形成团队战斗力的法宝。

共创共识，一方面能够避免“一个愿景、多个声音”的局面出现，另一方面能够避免一把手“一言堂”现象的出现，能够让管理团队成员具有拥有感和参与感。

同时，让更多人参与对战略的讨论，并在讨论过程中凝聚智慧，有助于“前方将士”在深刻理解企业战略方向的基础上，在战略执行过程中采用灵活的战术——“让听得见炮声的人来做决策”，会使得“部队”行动更加敏捷高效。

（4）可有效建立起“战略目标→支撑策略→行动路径→任务计划→个人职责→资源匹配→支撑系统”的联结。

有的企业选对了行业，战略目标也能让人激动，可惜战略目标、路径、行动之间不匹配，造成了战略无法落地。有的企业战略执行失败是因为战略目标与组织能力、组织资源不匹配，导致战略成为空想。还有的企业因为激励机制、绩效管理机制或者流程系统对战略缺少支撑，导致一把手心有余而员工力不足。

战略解码能够在以上方面建立有效联结，能够在企业的年度战略目标与每一个人（包括高管及中层、基层人员）的绩效指标和行动任务之间建立关联，并且能够保证组织的核心资源（包括人力资源、财务资源、客户资源、研发资源、信息资源等）可支撑战略硬仗，不至于让企业将目标悬在空中而无法落地。

战略目标要有效执行落地，需要在最初规划时、集体出发前就设计和统筹好一系列管理流程和支撑系统，这样才能保证最终结果的实现。

（5）可将战略和行动清晰化、表述通俗化，有利于战略落地和执行。

战略解码的过程，是一个较真儿的过程，参与讨论的人需要用精准的语言来描述战略，既不能空洞、似是而非，也不能过于细小、教条。战略解码的结果，是“用一线员工能够理解的语言”来诠释战略，既要讲清楚战略和行动举措“是什么”，还要讲清楚它们“不是什么”。

战略不是“高大上”的专业词语和商业模式的集合，说到底，战略是指导企业全体员工行动的具体指南。无论什么样的战略内核，都需要基于强有力的执行力才能实现，变为真正的战略成果和战略优势。要想指导全体员工上下一心行动起来，企业就必须用一线员工能够理解的语言来阐述战略，并确保从规划到执行的每一个时刻，企业内都是“同一个愿景、同一个声音”。

综上所述，通过战略澄清，企业能有效解决战略的好坏问题（是否清晰、务实等）；通过战略解码，企业能有效解决实现战略目标的政策、路径和资源等配套支撑问题；通过明确硬仗，以及将硬仗分解至行动计划乃至个人绩效合约，企业能够解决战略的执行落地问题。

赢得非赢不可的硬仗、高效产出并迭代、共创共识、系统支撑、表述清晰……这些都是战略解码发挥价值的秘密所在。

以上，针对战略解码，我们讨论了基本的概念、框架和方法等，下面就让我们进入现实企业的场景中，看看企业的高管接受战略解码的过程。

|案例1-1|

国航股份：要不要做战略解码

2005年2月，在我国香港和英国伦敦两地上市之后不久，国航股份启动了影响深远的组织转型项目，并选择了商务板块作为组织转型的先行试点单位。为了实现“飞机跟着市场走、人员跟着飞机走”的市场化布局，该公司总部计划将分散在各个分/子公司的飞行运力、航线网络与航班时刻制定权、市场营销资源、收入结算权、人力资源等进行集中管理，以提高组织效率。为了帮助国航股份澄清改革目标，厘清高管的战略意图，把集团的战略思路落实分解到商务板块的年度阶段性工作任务中，并将任务责任落实到每个管理者的身上，我作为Hay Group的咨询项目负责人，为其首次导入了战略解码这个工具。经过半年多的实践验证，各方反馈良好。

商务板块试点初见成效后，组织转型项目被引入其他板块，战略解码也随之成了一项重要的改革推动利器，特别地，其在机务板块大获成功。机务板块的主体是工程技术公司，这是国航股份组织变革最难啃的骨头——技术密集、规章繁多、事关安全。该公司管控的北京飞机维修工程有限公司（AMECO）是由国航股份和德国汉莎航空公司合资创建的亚洲最大的飞机维修公司，该合资公司的高层都对组织转型格外关注。在工程技术公司领导的大力支持下，战略解码对管理团队达成共识、明晰改革路径、落实安全责任和经济责任、有效分配资源发挥了意想不到的作用，整个队伍的精气神都有了飞跃性的提升。

经过了几个板块的试点，我对战略解码这个工具的使用效果有了更多的把握，到了2006年12月，我向国航股份最高领导层建议：为了推动整个公司的组织转型项目开展，需要召开为期各两天的高层战略解码会和中层战略解码会，会议全程封闭，所有高层领导都要参加。没想到这一提议在征求领导班子意见时遭到了部分领导的反对，时任国航股份总裁马须伦、党委书记蔡剑江不得不召开专题办公会讨论此提议是否可行。

所有的公司领导和组织转型项目组成员都来到了会场，有人提出质疑：

“现在是业务最忙的时候，再过两三周就是圣诞节和元旦了，怎么可能把这么多人拉出去封闭开会呢？”

“要把公司的战略要点讲清楚、年度目标说明白、行动计划落下去，我们过去每年花三个月的时间都未必搞得定，你花四天时间就能整利索？这很难让人相信！”

“国航股份领导每年都要和下属单位负责人签经营责任状，每个人的分工也是清晰的，吕顾问，你所讲的个人绩效合约有什么必要呢？”

“我们管理团队讲究相互协作，成员就像一家人一样，分工不分家，每个人都很自觉，靠的是组织意识。你却要把职责分工和绩效指标抠得那么细，每件事都要分得清清楚楚，还要签军令状，这不是破坏团队氛围吗？”

国航股份的领导经多见广，与多家国际顶尖咨询公司打过交道，眼光自然独到。公司上市时曾聘请一家全球顶尖的战略咨询公司，但是其规划内容并未被国航股份高层完全接纳，主要是因为高层觉得难以落地，这也导致该咨询公司在组织转型项目竞标中败北。

就在专题办公会这个会议室里，除了我，还坐着一家著名咨询公司（M公司）的合伙人，他力荐他们的解决方案。我们唇枪舌剑，互不相让。这让国航股份的领导为难了，到底该听谁的意见？

M公司力荐的是经典传统的方式。以确定组织目标和个人目标为例，他们建议在问卷调研的基础上，通过对部门负责人和关键岗位任职者进行访谈，制定出公司级绩效指标库、部门级绩效指标库以及每个岗位的关键绩效指标（KPI），而年度绩效目标设定就是对这些KPI进行赋值。这样做的好处是不需要集中开会，只需要顾问逐个访谈，然后加以整理，再编制每个人的任务书就可以了。

这与我所强调的群策群力的方法完全不同，我说道：“如果按照上述方法，无论是组织还是个人，所设定的绩效目标没有行动任务作为支撑，只是以KPI来代表绩效目标的全部。这其中的问题是，忽略了绩效目标与公司战略目标的联结和行动路径支撑，忽略了目标形成过程中的上下左右互动，忽略了团队共识的形成以及跨部门的协同，容易造成各个部门和各个岗位的KPI指标都完成得很好而公司的总体绩效并不好的结局。”

接着，我对战略解码的思想和体系构成做了简要说明：“战略解码的思想与此不同，从战略澄清开始，便将中长期战略目标清晰化、具体化、行动化；通过战略解码，公司可将中长期战略目标分解到年度，并形成年度硬仗清单，每一个年度硬仗又可分解为若干个具体的行动计划；通过个人绩效合约相互讨论、相互PK环节，可以确定每个人具体执行的年度任务和目标，从而最大化地激发个人的主观能动性……”

随后，张兰副总裁（分管商务板块）、贺利副总裁（分管机务板块）、李虎晓副总裁（负责组织转型项目）分别站了起来，回顾了商务和机务板块战略解码的过程、经验与收获。当他们讲到改革需要勇气和责任，需要凝聚管理团队的共识，需要每一个团队成员亲自参与，需要化战略为行动时，似乎在场的每个人都被打动了。

“就按照吕顾问的意见，下周召开战略解码会！”当总裁说出这句话时，我知道，是战略解码本身的魅力打动了国航股份的领导。

一周后，12月15~19日，在顺义天竺园，国航股份高层战略解码会和中层战略解码会如期召开。会议所取得的成效让各位高管和各部门负责人感到出乎意料。正如《中国民航报》《民航管理》《中国航空》和《经济观察报》等报道的：“这不是一次普通的会议，也不是一场简单的工作讨论，而是一次席卷国航股份高层管理团队的‘头脑风暴’！”

多年过去了，当年的与会者仍能感受到战略解码所带来的“冲击波”：

（1）战略解码会明晰了公司战略，对中长期愿景目标和当年目标开展了深入讨论和确认工作，极大地提升了战略执行力。

（2）战略解码会的重要产出是基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到个人，签订个人绩效合约。

（3）战略解码会促进了“同一个愿景、同一个声音”局面的形成，营造了“上下同欲者胜”的氛围，增进了部门之间、岗位之间的协同，有助于大家共同解决战略实施中的问题。

（4）战略解码会的召开，有助于传递竞争压力，这种会议可谓快速形成战斗目标、分解战斗目标、增强战斗信心的动员与誓师会议。

在2007年半年和年底的总结会上，国航股份用实际业绩再一次证明：战略解码确实有助于提升组织的战斗力和执行力！国航股份运营品质、安全生产、经济效益、品牌形象、改革创新等方面的硬仗都取得了令人意想不到的佳绩，此外，员工士气及团队建设也得到了上级的认可与表扬。

从此，国航股份在每年12月召开高层及中层战略解码会，形成了传统。这种方法因良好的群众口碑而得到逐步传播，被越来越多的企业所推行。

两年之后，这套方法被东航所借鉴，在一定程度上帮助东航焕发生机，助其从破产重组的边缘走回来。现在，在中国民航业，包括南航以及多家机场集团在内，许多企业都采用了这套方法！

就这样，战略解码从国航股份出发，逐渐来到了中国更多的企业中。我和我的团队在接下来的咨询项目中，以及我在担任几家企业高管和首席人才官的职业经历中，陆续将战略解码带到了中国工商银行、华为、金山、百度和潍柴集团等各种类型的企业中。在这些企业中，战略解码得到了持久的应用。