1.6　战略解码的前期准备：调研分析

调研分析（R），是RIDER模型的第一步，其目的是为制定战略规划提供决策素材和参考依据，输出成果可应用在后续的战略澄清会和战略解码会当中。本书的重点在于讲解战略解码，故在此仅对调研分析做简要阐述。

需要花多大功夫做调研分析

不同的企业对调研分析工作有不同的态度。有的企业高度重视，信奉爱德华·戴明“无数据不决策”的名言，“我们相信上帝，但其他人请带数据来”（In God we trust，everyone else must bring data）。特别是一些大企业，会建立专门的战略规划部门，每年都要进行详尽的内外部调研分析。我曾经见证一家企业战略规划项目的全过程：他们依靠内部专业团队的力量，历时半年之久，坚持“用数据说话”，做了广泛细致的内外部调研和定量分析，调研报告中，仅各种数据分析就有几百页，报告中各种模型、公式、图形密密麻麻的，最终，他们通过数据推导出了战略方向。

但不是每家企业都有这种能力——有很多企业，特别是中小型企业，对调研分析心有余而力不足。这样的企业存在一些难题，比如缺少行业数据，缺少专业人员，管理者无法分出精力进行客户调研和统计分析。这让它们陷入两难境地，一方面生怕花钱花时间做了无用功，另一方面担心如果不做调研分析就无法做战略决策。

调研分析像无底洞，企业究竟需要花费多大代价去做？

这个问题关乎对战略规划的看法。更进一步说，战略究竟是靠直觉判断还是靠理性分析得出的，是否需要费尽心思去规划，不同派别的战略管理大师观点迥异。

以先驱级人物伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）为代表的设计学派，强调战略是分析（规划）出来的。他在《公司战略》一书开篇写道：企业既不能靠自觉发展战略，也不能以自然的方式制定战略；制定战略应当是一个受到控制的、有意识的、正规化的过程。长期以来，安索夫的这种观点占据了主导地位。受这种观点影响，战略规划领域中存在着“调研分析至上论”“唯数据论”的观点。

但是，另一位战略管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）有不同的观点：战略是一种自然而然的“涌现”，不是刻意规划出来的。[1]基于这种观点，调研分析不应该成为战略决策的必备条件，更不应该是战略管理的核心工作。

表1-1呈现了关于调研分析的两种观点的比较。

表1-1　关于调研分析的两种观点的比较

相对而言，我倾向于明茨伯格的观点。尽管我认同调研分析是必要的、有益的，也认为“无数据不决策”这句话本身是没有错的，但是在战略制定方面，我反对“唯数据论”——这是一种过于理想化的状态，在企业现实中，特别是在战略决策中是很难做到的。为什么这么说呢？

首先，数据的收集、加工、分析是有成本的，并且，在现实商业环境中，很多时候企业难以取得真实有效的外部数据。即便是某些行业协会发布的数据，由于统计口径等存在问题，仍然有一定的水分。如果按照虚假的数据做决策，只会“垃圾进，垃圾出”——错误的数据比没有数据更可怕。

其次，整理调研数据是需要花费较长时间的，甚至是永无止境的，但企业很多时候需要快速做出决策，而不能等到所有的数据备齐。决策速度往往是竞争制胜的关键，很多时候，时间窗口稍纵即逝，企业需要快速做出判断，而不是反复调研和权衡。尤其是那些创新型企业，小步快跑、迭代开发、小规模多版本尝试，比进行长久细致的调研权衡更容易取得先机。

最后，即使有了数据，面对同一组数据或者事实时，不同的人也会有不同的解读和判断，就像大家熟知的“到非洲卖鞋”的故事：当看到大批非洲人不穿鞋子的时候，有的人认为产品没销路，但有的人认为有商机。

综上，针对调研分析的投入程度和相应作用，我的看法如下。

（1）调研分析不但应该做，而且应该尽可能地准确详尽，但这是在条件允许的情况下，不能因为调研分析而影响了决策的效率和速度。

（2）调研分析不可以取代战略决策，其结果只能作为管理层决策的辅助参考；不要寄希望于穷尽各种数据，因为数据调研永无止境。

（3）具有翔实的调研分析报告，不是开展战略澄清与战略解码的前提条件；若不具有，这也不应该成为召开高层战略研讨会的阻碍。

（4）战略分析是战略决策的充分非必要条件。

调研分析的目的和构成

战略的调研分析通常分为外部环境分析和内部环境分析。

外部环境分析的目的，是找出对企业有重要影响的、可以加以利用的有限机会（O），以及企业应该避免的主要威胁（T）。此分析包括宏观环境分析、行业态势分析、竞争态势分析、市场与客户需求分析。不管做何种分析，最终要回答的核心问题其实是类似的，简单归纳起来就是：“环境变化对我们有什么影响？新的机会和威胁在哪里？”

内部环境分析的目的，是找出企业的优势（S）和劣势（W），以便企业在未来的行动计划中确定组织目标，有针对性地采取举措，扬长避短或取长补短。此分析包括差距与挑战分析、内部资源分析、（企业自身的）组织能力分析。内部环境分析最终要回答的问题归纳起来就是：“未来应该如何扬长避短，形成竞争优势？”

调研分析的构成和对应的工具方法如图1-4所示。

此图所列明的工具方法是最常用的，比较容易学习和理解，本书不做详细解释。

图1-4　调研分析的构成和对应的工具方法

值得说明的是，如果能通过调研得到详细而真实的行业报告、客户数据、产品数据、竞争对手数据，那是最好不过的事情。若没有途径或条件获得这些成果，但企业对后面所讲的战略澄清和战略解码给予充分重视并肯花费时间的话，也能大大补救数据不足或失真所带来的问题。

[1] 亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔.战略历程：穿越战略管理旷野的指南[M].魏江，译.北京：机械工业出版社，2012.