2.1　战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器

在当今VUCA时代，对全球经济环境带来深远影响的黑天鹅事件越来越多，行业形势与竞争环境风云多变，企业领导者作为“船长”，有时不得不带领“船员”在惊涛骇浪中、海上迷雾中探索前行，寻找远方闪烁的微光。

如何让“船员”看穿迷雾、明晰航向、形成共识、快速行动，从而避免内部争执纠缠不清、畏首畏尾原地打转、方向不明随风飘移、试错惨痛不得不听天由命等悲剧的发生呢？有没有一种方法能用比较低的成本来快速地澄清公司的战略并使团队达成共识呢？

召开战略澄清会就是一种能够帮助管理者高效地厘清战略并达成共识的方法。在制定战略的众多方法中，它是最高效、最精准的方法之一。战略澄清会中管理者群策群力，基于此前调研分析的成果，把战略蓝图（包括共同愿景、中长期目标和竞争策略等战略要项）清晰明确地描述出来，并在讨论过程中达成共识。

战略澄清是RIDER模型的步骤二，既是上一步骤（调研分析）的成果应用，又是下一步骤（战略解码）的输入来源（见图2-1）。

图2-1　战略澄清在RIDER模型中的位置

战略澄清可以召开一次集中会议，也可以召开几次不同专题的会议。在战略澄清会上，既可以对原有战略进行澄清，也可以对新战略进行制定和描述。因此，战略澄清可以被视为战略制定或战略规划的一部分，只不过我把需要澄清的内容及澄清的步骤进行了拆解重构和重点提炼，这样能够更加清楚地勾画其中的逻辑关系，进一步强调实际工作中容易被忽略的战略澄清环节，更有利于战略落地实施。

可以说，战略澄清既是战略规划的延续，又是战略解码的开始（这里指的是广义的战略解码概念）。我们换一种方式来看看这其中的逻辑关系，见图2-2。

图2-2　广义的战略解码概念（战略澄清是战略解码的一部分）

需要强调的是，召开战略澄清会是一种以团队自我力量为源泉的、以团队共创为特点的、由一定逻辑关系贯穿的战略制定方式。这种方式与聘请专业咨询公司出具战略规划报告不同，与让本公司战略规划人员编写战略规划报告然后交给高层审批也不同。战略澄清会不是战略务虚会，不是每个人都可以随心漫谈，而是有着精心设计的讨论议题和明确的成果产出要求。

为什么我要强调基于这种方式制定战略呢？

第一，战略不应该是战略规划人员坐在办公室里规划出来的，也不应该是仅靠工具模型演算出来的，而应该是一把手与不同的人（包括客户、管理团队成员、专业人士）讨论碰撞出来的——战略应该是集体智慧的结晶。管理团队成员是战略制定的主角，战略规划人员应该成为战略澄清会的引导师而不是讲解员。

第二，战略不应该是充满神秘色彩、高深莫测的机密，而应该是能让每一位员工都知晓和理解的。战略也不能成为“同一个语句、不同种解释”那样的含糊表达。越是简洁直白的表述，越能为人们所理解，越能落到实处——这就像白居易写诗一样，如果连河边洗衣服的老婆婆都能听得明白，诗就容易被理解和传播。集体讨论有助于将“文言文”转化为“大白话”，有助于战略的落地生根。

第三，召开战略澄清会，有助于形成“同一个愿景、同一个声音”的局面。在会上，大家相互质疑、相互解答，把事情摊开了、揉碎了，畅所欲言，集体研讨，群策群力，并能在最终的成果中看到自己的价值，这会大大地增强团队的集体拥有感和个人成就感。

第四，高层战略澄清会是确定公司战略方向、形成重要决策、决定战局的关键会议，通过共创，高层能够统一认知、增强凝聚力，从而促进变革。若回顾一家基业长青的公司在历史上的重要时刻，我们总能发现某次集体会议决定了公司的路线与命运——战略澄清会和战略解码会常常具有这种作用。

一次会议促成了一项重要的决定，一次会议发起了一次重要的变革，一次会议开启了一项新的业务，进而决定了一家公司的命运——战略澄清会就是具有这样重要意义的会议。

澄清使命、愿景和共同的长期价值追求，定位市场、产品和客户，明确核心竞争力及竞争策略，讨论核心能力，等等，这些都是战略澄清会上要做的。这样的会议，往往在关键时刻能够决定公司的生死存亡或发展方向。

|案例2-1|

阿里巴巴的“遵义会议”[1]

每一家成功的公司都会召开几次重要的会议，阿里巴巴也不例外。

阿里巴巴在成立之初就确定了“让天下没有难做的生意”的使命，在刚成立一年之时，阿里巴巴就踏上了国际化征途：英国伦敦有了阿里巴巴的办事处，美国硅谷成立了阿里巴巴的研发中心，日本、韩国也都有了阿里巴巴的合资公司。后来，阿里巴巴干脆把名义上的总部从杭州搬到了香港。但是，危险往往就在最高潮前迫近。

阿里巴巴第一届“西湖论剑”于2000年9月10日召开，热闹过后仅仅10天，马云就宣布阿里巴巴进入紧急状态，至暗时刻到来：疯狂的国际化扩张将使阿里巴巴的资金链很快断裂，而最糟糕的是公司的发展方向和主打产品还没有明确下来，而且收入为零！不仅如此，阿里巴巴内部管理的混乱程度，以及团队成员间的矛盾和猜忌愈发严重。

在一次堪称阿里最早的裸心会上，所有创始人坐在了一起，马云对大家说：“有那么多怨言和委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有的都摊在桌面上，不摊完别走！”这次裸心会，从晚上9点开到次日凌晨5点多，所有人的想法和建议都一一抛了出来。

紧接着，2000年10月1～3日，在阿里巴巴历史上具有转折意义的“遵义会议”在杭州西湖国宾馆召开。在会议上，决策层统一了思想，认为当务之急是开源节流，全面收缩。马云在会议上做出了3个“B2C”的战略决定：Back to China（回到中国）、Back to Coast（回到沿海）、Back to Center（回到中心）。会议同时明确，要把“中国供应商”作为主打产品。相应地，阿里巴巴确定了组织战略调整的三个方向：第一，开源节流，缩编花钱团队，扩大创收团队；第二，文化梳理，提炼使命、愿景和价值观；第三，管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系。

可以说，在阿里巴巴历史上第一个至暗时刻到来之时，“遵义会议”的召开澄清了未来的战略主攻方向，消除了核心管理层成员之间的猜忌，增强了团队成员之间的信任，使大家意识到了使命、愿景、价值观的重要性，扭转了时局，让阿里巴巴中供铁军得以诞生，为阿里巴巴未来的2C战略奠定了现金流根基，为阿里巴巴构建战略护城河奠定了基础。

|案例2-2|

京东的战略澄清与战略解码会

京东在每年年底的三天“战略会”上会确定第二年的战略，其事关第二年最重要的三个战略目标。京东创始人说：“在确定这三个战略目标的时候，我们要求必须群策群力，发挥集体的智慧，在会上要让大家充分发言，甚至让大家吵、争执，形式不限，目的就是让大家把所有的观点、意见都讲出来，经过仔细权衡，最后做一个决定。”

在高管战略解码会上，京东高层会对公司的使命、愿景和价值观进行回顾检核，并形成集团的“战略屋”，同时对各个板块（子集团和职能系统）的“战略屋”进行研讨和确认。“战略屋”看起来就像一所房子，房顶是该组织的使命和愿景（分别用一句简练的话来陈述）；房顶下面是房屋的框架和支柱，从上往下依次是未来三年的经营目标（涉及收入、利润、现金流）、主要战场（对产品和业务类别进行区分并进行概要描述）、制胜策略（涉及核心优势与核心能力），然后是新一年的必赢之战（硬仗）；“战略屋”最下面是落地保障，涉及在组织、机制、人才等方面如何保障，说明以上制胜策略和年度硬仗得以实现所需要的资源和支持。

京东每个核心高管的办公室里，都会张贴着几张“战略屋”的示意图，它们作为集团和部门战略澄清与战略解码的成果，时刻提醒着高管：思考问题的出发点和行动计划都不要偏离集团的战略方向和主战场。

[1] 宋金波，韩福东. 阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制[M]. 北京：中信出版集团，2017.