2.5　战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户

什么是市场？我的理解是，市场是一个交换物品（和服务）的地方，对企业而言，“市场=客户+产品（和服务，下同）+交易规则”。明确了客户以及用以满足客户的产品，企业就可明确市场的主体。交易规则是指在交易发生时以及在提供产品过程中企业所依赖的条件，如定价规则、交付规则和结算规则等。当然，人们有时候会用市场代指“所有客户”（包括行业客户、区域客户等），这是狭义的市场含义。

产品和客户，永远是企业经营的核心关注点，也是战略澄清的核心关注点之二，企业最重要的就是要确定未来应该做什么、不做什么。战略其实就是选择——选择做什么、不做什么，正所谓“知可以战与不可战者胜”[1]。

在现实中，我们经常见到一种现象：企业将业务经营范围界定得很宽，这也想做，那也想做，认为“凡事皆有可能”，企业领导者只讲做什么，却从来不讲不做什么，唯恐漏掉了商机。这其实反映出企业领导者对企业的定位不够清晰，也不够坚定，是机会主义者，或者他是基于规避风险的意识，认为“鸡蛋不能放在一个篮子里”。从企业成长周期来看，这种企业往往还处于起步阶段，领导者（创业者）要为生存而多方寻找出路。

在这一节，我们主要讨论以下几项内容。

（1）明确目标客户及其需求（客户澄清）：“我们”的目标客户有哪些（涉及其特征）？客户的优先级是怎样的？客户有哪些核心诉求？

（2）检核产品组合和市场策略：“我们”有什么样的产品组合（或服务解决方案，下同）？这些产品分别主打哪些市场？如何打造这些产品（开发策略）？

（3）创新商业模式：我们的商业模式是否需要创新？产品的核心价值是什么？营销渠道、盈利方式以及产品交付、客户服务等环节是否需要改变？

对以上问题的讨论，可以借助RIDER模型步骤一“调研分析”中对市场与客户研究的成果：把前期研究的结论呈现出来，作为一个靶子，供与会者讨论时参考。

明确目标客户及其需求（客户澄清）

有关客户的界定和分类方法，在战略澄清会上，与会者应重点澄清以下内容。

·目标客户描述：我们的目标客户有哪些？客户的优先级是怎么样的，和过去相比，是否发生了变化？变化发生的根本原因是什么？相应地，有哪些新的细分市场或哪一类型的客户是要重点关注的？这个市场（行业）有多大的规模？我们有什么样的优势和劣势？我们需要退出哪些行业或不再关注哪些类型的客户？

·客户特征描述：目标客户（特别是新关注的客户）的类型和特征有哪些？

·客户诉求描述：目标客户的关键诉求点有哪些没有得到满足？除此之外，还需要重点关注哪些方面的客户价值提升工作？

以上问题，看着简单，但非常重要。对以上所有问题的回答，都要遵循简洁、明确的原则。在战略澄清会上，对这部分的讨论要适可而止，不要过于展开，毕竟战略澄清会不是市场营销专题研讨会。

|案例2-5|

得到App的用户特征[2]

清楚和全面地了解用户特征对企业而言非常重要：了解用户特征可以帮助企业准确定位产品、确定组织形式、认清市场竞争合作关系等。以罗辑思维为例，罗辑思维曾对微信公众号、喜马拉雅、优酷、得到App等平台上的罗辑思维用户做了特征分析：罗辑思维的用户大多是青壮年男子，平均年龄34岁（罗辑思维微信公众号新用户占比60%，得到App男性用户占比78%）；用户半数来自经济发达地区，约40%来自广东、北京、江苏、上海和浙江五省市；用户收入普遍较高（罗辑思维微信公众号用户中49%的人用iPhone，得到App用户中53%的人用iPhone）；用户有很强烈的知识内容需求（用户每天听音频、看订阅文章和电子书的次数非常多）；用户有独特的内容偏好（方法技能的提升以及商业、互联网、创业、心理学、行业趋势等领域的内容是用户最偏爱的知识内容）；用户很主动且积极（很多人在看订阅文章时不仅会看文章本身，还会浏览下面的大段评论）；用户爱评论、爱分享（评论大多是针对订阅文章内容的深入探讨和观点阐述，篇幅都很大）。

基于对用户特征的深入了解，罗辑思维推出了一个接一个的订阅产品，并在产品中加大了鼓励评论、分享和积极参与的比重。产品主理人主要通过文字分享的形式，促使用户认真阅读或收听知识内容，积极参与分享、讨论，主理人会对优秀的评论做进一步点评。由此，主理人和用户形成了良性互动，得到App上也多了一批付费订阅用户突破10万人次的产品。

对客户需求进行澄清是这一环节的澄清重点。事先应由战略调研分析人员或者由市场营销负责人准备一份“客户对我们有哪些诉求”之类的分析报告，如果没有准备，就需要在会议现场将相关内容讨论出来。

检核产品组合和市场策略

企业需明确产品策略，与会者重点应澄清以下内容。

·哪些是影响企业未来发展的战略性产品？

·我们理想的产品组合和产品结构是怎样的？

·这些产品分别对应怎样的市场和客户？分别能给客户带来怎样的价值？

·我们需要为产品开发投入多少？

·这些产品的开发策略是怎样的（自研、联合开发、全部或部分外委）？

·对于要开发的战略性产品，我们是否存在资源限制？未来需要做怎样的准备？

在对产品组合进行分析时，可以参考波士顿矩阵进行归类分析。

|案例2-6|

潍柴集团发动机板块的战略规划

在潍柴集团发动机板块，柴油和天然气发动机是核心产品。发动机的研发周期很长，一款产品从设计定型到形成生产工艺，有可能花费几年甚至十几年的时间，投资巨大，所以产品规划非常重要。潍柴集团设有专门的产品规划部门，作为一个非常重要的职能部门，该部门牵头负责产品规划，与发动机研究院、新能源技术研究院等研发机构以及市场部、应用工程部、价值工程部等部门密切配合，研究制定产品组合和竞争策略。潍柴集团发动机的产品策略是“全系列”“全领域”：“全系列”是为了防范产品单一带来的风险；“全领域”是为了扩大产品在国民经济各行业、各领域的应用范围和市场占有率。潍柴集团专门的产品规划委员会列出了重点规划和开发的产品，以及相应的开发周期和投入预算，并对市场总量、潍柴集团产量和配套份额做出了清晰的目标计划。

创新商业模式

当今商业社会进入了VUCA时代。VUCA分别代表易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。最近20年，互联网的应用越来越普及和深入，企业的生存环境和竞争状态充斥着越来越多的不确定因素，“快速多变”成了主题词，企业的生命周期逐渐缩短，消亡速度逐渐加快，而商业模式的创新变得越来越重要。

那么，什么是商业模式？在研究商业模式的中国学者中，魏炜（北京大学汇丰商学院教授）、朱武祥（清华大学经济管理学院教授）是佼佼者，他们的回答是：

为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上获取成功？那是因为他们能够很好地理解“商业模式”——虽然他们自己也常常说不清楚那是什么。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相关者的交易结构”：一是要思考谁是你的“利益相关者”，二是要分析这些利益相关者有什么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构”。

由美国GAP公司于1986年首创的SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）模式，即自主品牌专业零售商经营模式，成为服装行业商业模式创新的“主航道”。SPA模式是一种企业全程参与商品设计、生产、配送、销售等产业环节的一体化商业模式。Zara、H&M、优衣库先后追随GAP使用这一模式，并基于SPA模式走出了各自不同的创新之路。比如，Zara从不预测潮流，而是紧随潮流，通过构建强大的IT系统和创新供应链管理，实现了两周可以上新品的创新模式。应用这种模式的优势是商品多款式，生产小批量，商品四周下架，且可保持价格优势。再如，优衣库既没有采取快速反应战略，也没有推行快速时尚路线，而是充分发挥原材料供应方面的优势和强大的研发能力，主推不区分用户年龄性别、不受潮流影响的基本款服装。[3]

对于初创企业而言，可以采用商业模式画布（Business Model Canvas）的逻辑框架来构思和检核商业模式，这也是战略澄清常常借用的一个工具。商业模式画布是亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》[4]（Business Model Generation）中提出的，涉及对商业模式进行设计、描述、评估、检核、优化的逻辑框架和思维模式。商业模式画布由9个基本模块（商业元素）构成，它们相互紧密地联系在一起，包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、核心资源、关键业务、重要合作、收入来源、成本结构。商业模式画布的展现形式具有形象、可视化、易于理解的特点，能够帮助创业者催生创意、减少猜测，确保他们能找对目标用户、合理解决问题。

|案例2-7|

潍柴集团的商业模式延伸和突破

潍柴集团在2014～2020年的中长期战略规划中面临的核心问题是：如何在传统能源发动机（特别是柴油发动机）面临增长天花板的情况下，形成新的增长曲线？新的增长点和收益到底在哪里？如何在保证传统市场和竞争力不丧失的同时，开辟新的战场？

经过高层集体研讨，潍柴集团确定要在商业模式上实现三种延伸和突破：一是发展电子商务，打造电子商务平台，助推后市场及金融业务的发展；二是发展后市场业务，改善收入结构、盈利模式并拉动主业务快速健康发展；三是加快金融模式创新，拓宽盈利手段，降低运营成本，助推企业发展。

潍柴集团商业模式的延伸和突破的核心是从单纯地卖产品向卖服务延伸，增加服务收入所占的比重。这对很多企业而言是一种艰难的转变，原有的路径依赖会时刻制约着自身的突破。郭士纳所发起的IBM变革，就是将卖计算机的业务向卖咨询、卖服务方案转型，最终让IBM拥有了新的业务和市场，让“大象学会了跳舞”。若想拥有新的业务和市场，企业就需要对商业关系进行重构。潍柴集团发展后市场业务，就需要在获客方式、服务渠道、定价方式、服务网点布局、仓储配置等方面做出改变，以更加贴近终端用户，让用户服务更加敏捷及时。

|案例2-8|

奈飞的数字化产品策略与商业模式[5]

大家对奈飞（Netflix）的故事都不陌生：它让影片租借行业陷入混乱，或许还把百视达和其他视频租赁连锁企业推向了破产的境地。然而，在奈飞的成长故事中，更重要的内容还是它正在进行的尝试。

奈飞初期的核心业务是DVD邮寄服务，目前这项业务在它的整体业务中只占极小的一部分。利用视频数据流技术，奈飞已顺利转型为一家领先的互联网电视广播公司，夺取了20世纪成功的电视广播公司的地盘。互联网电视随时随地可看，可依个人观影习惯进行个性化设置。奈飞会基于Facebook等的数据进行预测，从云端向世界任何角落的屏幕传送可能受欢迎的视频内容。奈飞在190多个国家和地区拥有超过7500万名付费订阅用户，每天，这些用户可在总时长超1.25亿小时的电视剧和电影内容库中做选择。

奈飞公司联合创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）是一个信奉完美主义的试验者。多年积累的无数次试验经历使他能针对21世纪的媒体网络调整自己的商业模式。他的所有试验都处于媒体和娱乐业的边缘地带，但或许直到现在，产业的主流领导者才开始重视这些试验。

在影片租借行业的多数公司把注意力放在大众榜单上的热门大片上时，哈斯廷斯却在集中精力研发一款“推荐引擎”。该引擎可以了解用户的观影偏好，并利用这些信息为用户推荐奈飞影片库中其他符合用户口味的影片。一开始，该引擎只是依据用户对已观看影片的评价和历史偏好预测用户对其他影片的评价，之后，它整合了用户观影习惯中所有类似的资料数据。2016年，为进一步确立推荐引擎的优势，哈斯廷斯引入了“奈飞奖”。这是一个任何人都可以竞争的公开奖项，只要能打败奈飞推荐引擎的过滤算法和推荐算法，就能获得大奖。哈斯廷斯希望以最好的技术头脑提升算法，从而让奈飞的推荐引擎继续保持领先优势。

2007年时，尽管带宽有限，移动互联网也不可靠，但哈斯廷斯向其DVD订阅用户推出了不限量观看流媒体内容的服务（早期一些内容库访问受限）。通过这项服务，哈斯廷斯很早就知道了用户喜爱的流媒体内容。

毫无疑问，如今流媒体视频领域的领导者非奈飞莫属，而个性化是奈飞取得成功的重要原因所在。在订阅用户的主页，你会看到多组按行排列且带有标题的影片，标题会告诉你组与组之间的关联。利用过滤算法和推荐算法，奈飞个性化地为每位用户推荐影片。可以说，利用机器，以快速和规模化的方式，奈飞成为个性化的领导者。

哈斯廷斯选择了与亚马逊合作进行基于云技术的流媒体试验，而非自己进行这项试验。这是合情合理的选择，因为奈飞在云计算方面根本无法与亚马逊竞争。

在系统分析自主研发硬件和专注于软件的利弊后，奈飞最终将软件开发作为公司的发展方向，目标是使其内容能在电视（奈飞电视）、机顶盒、台式电脑、平板电脑、手机等多种类型的设备上播放。

为了测试观众对拟拍电视剧《纸牌屋》的反应，其他电视广播公司会要求其执行制片人凯文·史派西（Kevin Spacey）制作试播片，而哈斯廷斯及其团队只需分析订阅用户观影习惯的数据，就能评估这部电视剧的市场前景。在选择电视剧时，电视广播公司的传统做法是先试探观众对试播片的反应，然后播出几集，最后才决定是否完整播出整个剧集。对比之下，奈飞凭借数据降低风险，能够做到同时推出两季内容，大大提高了制片人和导演的创作动力。

《纸牌屋》大获成功之后，奈飞先后制作了《女子监狱》《血脉》和《马可·波罗》等原创内容。

在媒体和娱乐业的边缘地带，奈飞一直认真且连续地探索着互联网电视的各种基础构件。时代华纳、迪士尼（美国广播公司）、福克斯、NBC环球和美国哥伦比亚广播公司等大多数传统公司并没有及时意识到推荐类软件的力量，而这类软件推动的个性化服务已成为奈飞的标志。对于驱动奈飞进入原创编程领域的洞察力，这些公司也后知后觉，其中许多公司根本不明白奈飞在采用分布式云架构对不同设备和不同带宽的用户进行流媒体优化的技术方面的优势所在。通过一系列试验改进，奈飞成为全球领先的互联网电视广播公司。通过研发应用软件、选择性结盟和推出各个版本的类奈飞产品，视频行业里迟到的传统公司用它们自己的方式与奈飞展开了竞争。

当了解奈飞后，你会发现哈斯廷斯和他的团队进行的试验都不是一次性的：它们一步步地将技术研发成果与各种合理方案及商业模式结合起来，这些方案可为用户带来更高的价值，奈飞的商业模式则将算法、数据分析、流媒体和云技术等数字化特性作为关键因素并使之有机结合。

[1] 出自《孙子兵法·谋攻》。

[2] 路江涌.共演战略：重新定义企业生命周期[M].北京：机械工业出版社，2018：48.

[3] 三谷宏治. 商业模式全史[M]. 马云雷，杜君林，译. 南京：江苏凤凰文艺出版社，2016：129-132.

[4] 亚历山大·奥斯特瓦德，伊夫·皮尼厄.商业模式新生代 [M]. 黄涛，郁婧，译.北京：机械工业出版社，2016.

[5] 文卡·文卡查曼.数字化决策：运用“数字化矩阵”实现企业转型的系统决策原则[M].谭浩，译.广州：广东人民出版社，2018：50-53.