2.4　战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求

战略澄清会上首先需要讨论的主题，涉及形成共同的长期价值追求，即涉及企业的使命、愿景、价值理念（经营理念和价值观）以及战略目标。这些都能体现企业管理层成员和员工的共同长期追求，体现企业的价值意义所在和独特性。这些概念的含义比较接近，会让人无法一下子判断出什么是使命、什么是愿景、什么是价值观，所以人们经常出现混用的错误。

简单地讲，使命阐述的是企业存在的意义，这个意义通常是“利他主义”的，回答的是“我是谁”“我为何而存在”“我为谁提供什么价值”等问题。愿景涉及企业希望自身未来成为什么样子，反映的是企业的“一己之愿”，通常是“利己主义”的，回答的是“我想去哪里”“我希望成为什么样子”等问题。使命一般不会发生变化，更稳定一些，而愿景反映的是企业的阶段性目标及定位，一旦实现或者环境变化，就会不再适用（企业要及时确定新的愿景）。

使命和愿景并非一定同时存在。有的企业只有使命或只有愿景，也有的企业把二者合并表述，但更多的企业是两者都具有并且有明显的表述区别。从表述形式上看，二者都强调言简意赅、鼓舞人心、富有特性，但实际上，二者的含义大不相同。

关于使命的讨论

企业的使命（Mission）阐述的是企业存在的意义（企业为什么而存在），即企业能为社会、为他人做出什么样的贡献。也可以这样理解使命：站在第三方的角度来看企业具有什么社会价值。

使命所阐述的不是具体目标或企业战略，涉及的是一种持久的追求，它就像地平线上的启明星，始终发出亮光，给人以方向和希望。例如，某房地产企业的使命是“为人们提供舒适的生活空间”，这句话体现了使命的基本特点：首先，舒适是一个动态的、相对的标准，追求舒适意味着企业有持续改进的空间；其次，生活空间中的元素是不断变化的，因此这个使命最终是难以实现的；最后，“舒适的生活空间”是人人向往的，这意味着这个使命具有长期的社会价值，可以激励员工长期为之努力。

一家企业的使命通常涉及以下三个方面的内容。

（1）企业为社会提供什么，为客户创造什么价值，主要界定企业经营活动的领域。这里的经营领域一般不涉及具体的产品层面，更多的是涉及顾客的本质需求，否则使命就不能适应环境的变化，也不能指导企业的长期经营。例如，有一家马车公司的使命是“我们为顾客提供便捷舒适、品质一流的马车”，结果汽车出现后，该公司就倒闭了。如果该公司把使命中的“马车”改为“交通工具”，那么当对马车的需求出现下滑迹象时，公司就应该考虑转型生产其他交通工具，避免迅速被历史淘汰的结局。

（2）企业经营的主要政策方针。使命应表明企业通过什么方式来提供社会价值。例如，苏宁集团在从线下电器零售商往线上转型的过程中，提出了“引领产业生态、共创品质生活”的使命：围绕“品质生活”突出“产业生态”，其经营范围从原来的线下电器零售拓展到了电商零售、线下物流、金融科技、房产物业、文创体育、投资等多个模块，贴合了其经营方针。

（3）企业发展方向、蓝图以及所承担的社会责任等。例如，中国移动的“创无限通信世界，做信息社会栋梁”、阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”、腾讯的“科技向善”等。

企业在刚成立的时候，往往会有一个“发心”，即“初心”。那些经过多年风吹雨打、岁月磨砺仍能被人赞颂的初心，可以被当成神圣的使命。企业成立若干年后，企业员工若能“不忘初心，牢记使命”，当初的创业者该是何等的欣慰！

使命是企业精神的体现，也是企业家情怀的体现。当使命与实际行动相得益彰时，企业会绽放伟大的光辉。中国汽车玻璃的领军企业福耀玻璃，有一种与生俱来的使命感：从最早的“为中国人做一片汽车玻璃”到“树立汽车玻璃供应商的典范”，再到“福耀全球”。该企业从创立至今，无论是在口号上还是在行动上都在追求自己的使命。[1]

关于愿景的讨论

愿景（Vision），也称为远景，阐述的是企业希望自身未来成为什么样子。与使命不同，愿景是“利己主义”的，是企业站在自己的角度所做的期盼。比如，阿里巴巴的愿景是“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”（可大多数人只记得它“要成为一家经营102年的企业”），麦当劳的愿景是“控制全球食品服务业”，迪士尼的愿景是“成为全球的超级娱乐公司”。再如，潍柴集团在2013年制定的发动机板块中长期战略规划（2014～2020年）中，将愿景表述为“成为拥有发动机核心技术的全系列、全领域提供商，成为全球第一”（此愿景是战略澄清和战略解码的成果）。

愿景表述的是企业希望在未来相当长的一段时间内实现的理想追求，至于这段时间是多长，没有一定之规，可以是10年，也可以是几十年，甚至可以是需要跨越几代人的时间。愿景应根据企业所处的阶段发生变化，比如，阿里巴巴创立之初的愿景可不是“活102年”，目前的愿景也是几经修改才确定下来的，不排除以后会变动。但愿景也不能经常变，一般“寿命”不短于5年，尽管当今是一个多变的时代。

企业战略最重要的作用是为企业确定方向，长远方向涉及愿景，短期方向涉及目标。愿景是企业对未来成功的具象化描述，是一个有可能实现的生动画面，但实现起来很有挑战性，需要企业持续不断努力。

好的愿景，往往具有以下特点。

（1）激励人心，鼓舞士气。好的愿景能使员工内心产生涟漪，引起员工的心理共鸣，既能鼓舞士气、增强员工的凝聚力和向心力，又不会让利益相关者反感。“打败×××（直接竞争对手）”式的愿景陈述要慎用，避免引起不必要的纠纷（想有意制造媒体炒作事件则另当别论）。

（2）简单明了，清楚易记。好的愿景能让大家看到后就知道它所表述的意思，不能过于“文绉绉”，除非是那些文化产业的企业。

（3）展现雄心，共享美好。好的愿景展现的是企业的梦想和雄心，这种对抱负的表达容易获得别人的好感，比如金山的愿景是“让我们的软件运行在每一台电脑上”，丰田的愿景是“为了您的快乐，超越您的期待”。

（4）内涵丰富，体现人文关怀。尽管企业的本质是追逐利益的，但企业不可使愿景显得“金钱至上”，比如不应把“成为全球最赚钱的餐饮企业”“进入世界500强”作为愿景。好的愿景应该是温暖人心的。比如，亚信科技（以下简称“亚信”）是全球第二大电信软件开发企业，拥有核心技术，近些年在人工智能、大数据和云计算上投入很多，在该企业2018年的高管战略研讨会上，大家讨论确定的企业愿景是“AI无处不在”，含义有三层：未来社会人工智能无处不在（AI是人工智能的缩写，这是亚信的主攻方向）；亚信服务无处不在（亚信的英文名称是AsiaInfo，简称AI）；亚信对员工的爱无处不在（AI（ài）是“爱”的拼音，关爱员工是亚信的传统和特点）。这个愿景一经发布，便获得了员工的一致好评并引起了他们的共鸣。

（5）印记独特，拒绝模仿。这其实是一项普遍要求，愿景最好能体现行业或专业属性，表述雷同的愿景会减弱企业的特色和光芒。比如，腾讯的愿景曾是“成为最受尊敬的互联网企业，改善人们的生活品质”，京东的愿景是“成为全球最值得信赖的企业”，虽然这两家企业都是行业翘楚，也确实都是值得尊敬的，但这样的愿景表述实在有些平淡，独特性不够。2019年，腾讯将使命愿景更新为“用户为本，科技向善”，与以前比有了较大改进。

以上这些特点，企业未必能同时具有，只具有其中的三个就很不容易了。请记住，产生一个好的愿景比产生一条好的广告语要难，毕竟愿景使用的时间更长，所以企业要更慎重地对待。

关于经营理念和价值观的讨论

有的企业领导者希望在战略研讨会上讨论经营理念和价值观。所谓经营理念，就是企业长期坚持的经营准则和管理思想的总结，是用以指导企业经营获胜或长期生存的法则，往往反映的是企业如何看待利益相关者（股东、顾客、员工、社会）的关系、如何为客户创造价值以及企业对员工有何希望和要求。

比如，“一切以客户为中心”“客户满意是我们的宗旨”，反映的是客户理念；“质量是我们赖以存在的基础”“品质是企业的生命线”“质量代表着我们的尊严”，反映的是质量理念；“先员工，后股东”“对人才的投资要优先于其他所有的投资”，反映的是人才理念；“先服务、后制造”“疯狂并严格地执行我们的标准”“以‘yes’的态度向顾客提供101%的服务”，反映的是服务理念；“开发触动消费者心弦的产品”，反映的是产品理念；“没有什么不可以”“一切皆有可能”，反映的是竞争理念；“感恩自然的恩赐，我们存在的意义就是回馈社会”“不断改进生产技术，降低污染的可能性，减少废气排放量，采用可多次循环使用的材料生产，以最大限度地保护环境”，反映的是社会责任理念或环保理念……

各种各样的经营理念，企业可以列出很多，但最重要的是企业领导者是否真的是这么想的，是否真的是这么坚持的。日本“经营之圣”稻盛和夫认为，“如果一个企业的经营理念连领导者自己都不信，不管你拿多么漂亮的框把它裱起来，都毫无意义，一文不值”，而且，“没必要把经营理念想得有多么高深。理念可以很简单，自己从心底相信才能称为理念。”[2]

企业经营理念中有关价值理念的部分，涉及价值观。

价值观（Value）反映了企业的价值导向，即企业领导者崇尚什么（精神和行为）、反对什么（精神和行为）。价值观是企业的核心信条，是值得企业所有人遵从的价值理念。每家企业都有自己提倡的信条、原则或精神，用来凝聚人心、规范团队、指导行为。价值观常常与核心经营理念联系起来，构成企业文化识别体系的一部分。

只有理念是没有用的：经营理念和价值观不能只有词条，还需要有对每一个词条清晰明确的解释，即说明每个词条的具体含义是什么，且要在每项含义后面配上典型的行为特征说明或举例，也就是举例说明“我们赞成哪些行为，我们反对哪些行为”。在宣传推广企业文化时，企业需要为这些词条分别配上企业内部的实际案例（真实的故事），便于大家理解和学习。另外，对于经营理念和价值观的践行，不能只有“宣传队”的生动诠释，还要有“督战队”的监督实施，一切要以成果落实、最后的行动来评判。

价值观还可以与胜任力模型（Competency Model）结合起来，作为衡量员工软性能力和态度的指标。

例如，2009年以前，京东的绩效考核主要看业绩，管理层后来意识到这种考核是片面的，需要引入价值观考核，于是借鉴了通用电气的人才评价模型，搭建了框架——纵轴是业绩能力，横轴是价值观：价值观很好且业绩能力也很好的人，是金子；业绩能力不错，价值观也不错的人，属于钢（大部分员工属于钢）；价值观不错但业绩能力差一点的人，是铁；业绩能力很强但价值观不过关的人，是铁锈；业绩能力不行，价值观也不行的人，是废铁。[3]

设定战略目标

这里讲的战略目标是指企业在未来较长一段时间内，比如5年（也有的企业只规划3年），计划实现的成果，所以，战略目标有时也可以称为长期目标。既然是目标，就应该符合SMART原则，即清晰明确的、可测量的、现实的、有挑战性的、有时限的。[4]

战略目标可以分为两类：财务目标与非财务目标。财务目标主要涉及营收规模（或增长率）指标，以及利润规模（或增长率）指标、投资回报率指标、边际利润指标。尽管有的董事会希望把市值或每股收益作为指标，但由于资本市场的不可预测性，很少有企业执行层敢接受这样的指标。非财务目标主要涉及企业在行业（或细分市场）中的地位（排名或市场份额），也有企业把核心产品的市场占有率、新产品的推出速度作为战略目标的关注点。企业的战略目标是反映企业前景的整体性指标，所以不宜设定得太细。产品规划、人员规划等专项规划是企业战略目标体系下的具体构成子项，一般不需要在战略澄清会上进行讨论。

当今时代的不确定性大增，所以极少有企业设定超过5年的战略目标，甚至现在5年战略目标也越来越少了。相对而言，3年战略目标更容易设定。

设定战略目标，不仅有助于企业明确长期发展方向、确定战略优先事项、激发员工斗志，还有助于管理层设定长期目标并据此进行考核，同时，可以为管理层制订长期激励计划提供依据。

战略目标来自哪里？除了董事会的要求，最主要的还是来自领导者（特别是一把手）的雄心。企业领导者的抱负决定了企业能飞多高，所以，我一般都会鼓励企业领导者和其他所有的与会者制定一个“胆大包天”的蓝图，并在后面分析实现起来有什么有利因素和不利因素。

在设定战略目标时，企业可以充分应用此前所做的外部环境分析得出的有利因素。这些有利因素，特别是宏观环境、行业态势的变化，是帮大家树立实施战略信心的好素材。尽管企业会存在着一些不利因素（特别是能力差距），但与会者要用发展的眼光看问题，在后面制定策略的过程中对其进行重点讨论并解决。

一家企业要想不被淘汰，增速一定要远超行业的平均增速。即便行业平均增速为零，对企业而言，要想不陷入衰退的困境，收入规模或利润规模也要保持两位数的增长，否则不进则退，一定会被优秀的企业超越。10%的增长率对欧美企业而言也许是个不错的成绩，但对于中国企业而言，这只能算是个门槛值。从投资者的角度来看，3年复合增长率至少达到15%的企业，才有投资价值。

事实上，我曾辅导多家企业，它们在过去3年[5]中，企业营收和利润的复合增长率都超过了40%。当初确定3年战略目标的时候，它们的管理层成员都说不可能完成目标，但后来它们竟然都完成了！我曾辅导一家乳业公司，其3年战略目标是将营收规模从35亿元做到100亿元，年均复合增长率要超过45%。起初，很多管理层成员都不敢相信能完成目标，但董事长很有远见和抱负，坚持了下来。2020年年中时，该公司实施战略澄清和战略解码近3年，实现了年均复合增长率超过50%，同时，在大幅增加长期投入的前提下，利润的增幅超过了营收的增幅，股价在两年时间内增幅超过500%，员工的士气更是高涨，他们对未来的发展前景信心满满。

对中国企业而言，唯有快速发展，才能实现超越西方企业的梦想，才能实现民族伟大复兴的愿望。

企业一旦澄清了共同的长期价值追求，就需要用“什么能做、什么不能做”来回应价值追求。

[1] 资料来源：福耀集团官网（http://www.fuyaogroup.com）及综合媒体报道。

[2] 稻盛和夫.成功的真谛[M]. 裴立杰，译.北京：中信出版集团，2016.

[3] 李志刚. 创京东[M].北京：中信出版集团，2015：88.

[4] SMART原则的含义有多种解读方式。

[5] 即2017～2019年。