第2章 1月 愿景与价值观：要么成为领先者，要么被淘汰
1月1日 1月1日荣耀感
中国通信产业正飞速向前发展，并形成自己的民族通信工业。未来3年将是中国通信工业竞争最为激烈的时期，持续10年的中国通信大发展催生了中国的通信制造业，并使其迅速成长。由于全世界厂家都寄希望于这块当前世界最大、发展最快的市场，而拼死争夺造成了中外产品撞车、市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重，是形势迫使必须进行大公司战略。
泱泱10多亿人口的大国必须有自己的通信制造产业，对此，华为作为民族通信工业的一员，已在拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。
——摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》，1995年11月
背景分析
1995年，华为的员工才800多人，当年销售额仅仅15亿元。这一年，华为成立了北京研发中心，开始进入数据通信领域。华为大规模地与国内厂家合作，走共同发展的道路，同时也开始从农村市场向城市市场转型。此时，成立仅8年的华为，面临着一个险恶的市场环境。鉴于内忧外患，任正非主张：本土企业应该联合起来，国家也应该支持民族通信企业的发展，让本土企业迅速壮大，提高竞争力，最终到海外拼搏。
行动指南
“愿景”就是企业的宗旨，也可以说是企业的一个阶段性目标。愿景的设置要合理，既不能太不切实际，又不能目标过低，前者会导致员工缺乏实现目标的信心，后者则达不到振奋士气、鼓舞斗志的目的。在某些时候，远大的目标更容易使员工产生荣耀感，从而有助于激发员工的斗志。
愿景的表达要简单、具体，要尽可能让员工充分理解企业愿景，如果表达过于模糊，容易导致员工产生厌烦甚至是抵触的情绪。任正非给华为人定下了一个比较适中的目标，以此激励员工奋斗。华为的经验证明，无论企业规模多小，也一定要有崇高而远大的目标。只有不仅仅为钱奋斗的企业，才能使员工一直充满斗志。
1月3日 永远正确的“店规”
第一，客户永远是正确的；第二，如果客户错了，请参考第一条。在为客户服务的过程中，仅将自己的工作做正确是不够的，只有最终使客户满意才是将工作做好的证明。因此，我们心中也应该时时要有这样一条“店规”：如果客户错了，请参考第一条。
——摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999年5月
背景分析
有一次，某客户自提358件货物，这些货物已经经过华为公司及时、正确的复核和校验。华为员工在与客户交付货物时发现：客户方清点失误，漏清点6件货物。发货复核和发货组并没有简单地对客户讲：“关于这358件货物，我们已层层把关，经过IT系统保证其准确性，认真细致地完成了装载，并在过程中时时提醒客户核对数量。我们输出的数量是正确的，你们的失误不是我们职责范围内的事情。”相反，为保证交付给客户的货物数量正确、清晰，发货复核及发货组暂停了其他货物的装运，克服货物装载时间紧、场地有限等因素，主动协助客户卸货重新清点。在发货组卸货重新清点货物后，客户核对了数量，承认可能是因自己疏忽而少点了货物。于是，发货组又重新将货物装载紧密，交付给客户。
为确保客户利益，次日，华为的发货复核人员又多次联系客户核实货物情况。客户很愧疚地回复，在广州火车站清点后，发现还是少6件货，并请求援助。发货复核和发货组员工分析后认为客户清点存在问题，于是立即赶赴广州火车站协助客户再次清点。经过紧张细致的清点，复核人员在混乱的火车站台上找到了所有货物，也找到了客户漏清点的原因——将几件捆绑在一起的货物当成一件。最后，客户满意地离去了。
行动指南
对客户负责，不仅体现在圆满完成客户托付的任务上，还包括容忍、原谅，乃至承受客户的过错。
1月4日 大家与小家
任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟，但不要卷入任何政治漩涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有一个强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。
——摘自《致新员工书》，1994年9月
背景分析
企业都面临着大环境与小环境，前者是指企业所在的国家、所处的社会，后者是指企业内部的环境。两个环境都很重要，企业家必须能够平衡两者的关系。任正非作为一名优秀的企业家，一名有着深厚的民族情感、强烈的爱国意识的企业领导人，他的政治意识非常强，热爱祖国、拥护共产党是他最基本的做人准则，也是他对公司员工的最基本要求。很难想象，一个连国家都背叛、连民族尊严都舍弃的人，会对企业带来什么样的危害。因此，任正非明确要求员工必须做到对祖国忠诚、对党的领导坚决拥护。虽然任正非对员工有这样的政治要求，但他又禁止员工参与政治事件。因为他很清楚，在商言商，商人的焦点是商业，企业家的焦点是经营与管理企业。华为人既要在政治大环境下与共产党保持高度一致，对国家和民族负责，又要在小环境中恪守自己的本分，安心经营。任正非撰写的这篇《致新员工书》，最早的版本是1994年，后来又经过了4次修订，充分显示了任正非对新员工培训的重视。
行动指南
时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人的生存技巧和处世原则。
1月6日 华为的追求
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
背景分析
上述目标是任正非在向中国电信调研团汇报，以及在联通总部与处级以上干部座谈会上发言时提出来的，当时华为的产值为100亿元左右，员工人数为8000人左右。虽然企业规模已经不小，但距离世界领先企业的规模还差很远。小小的华为公司竟提出这样狂妄的口号，也许大家会觉得可笑，但正因为以这种目标为导向，华为才有了今天的成就。事实上，自成立以来，华为与国际行业巨头间的差距正在逐渐缩小。这一年华为的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60；这一年，华为的产值是IBM的1/65；华为的研发经费是朗讯的3.5%，产值是它的4%。差距虽然很大，但每年都在缩小。在任正非看来，若不树立企业发展的目标并以此为导向，就无法使客户建立起对华为的信赖，也无法使员工树立远大的奋斗目标和发扬脚踏实地的精神。
行动指南
理想要远大，行动要具体，任何远大而崇高的目标都是由点滴行动来实现的。做企业首先要抬头看路——看清楚方向，看得长远一些；同时，又要低头看脚下，踏踏实实做事情，一点点积累财富，一点点实现梦想。
1月9日 以客户价值为中心
我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户满意程度作为评价依据的。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
30多年来，华为一直坚持以客户的价值为中心，与客户建立了非常好的信任关系。虽然美国对我们进行了严厉的制裁，但这些运营商坚持买华为的东西。美国的力量很强大，客户的信任更强大。
——摘自《与任正非咖啡对话》，2019年11月
背景分析
客户需求主要体现在三个方面：低价、优质和及时完善的服务。这既是客户最基本的价值判断，也是客户选择合作伙伴的标准。企业为能持续不断地满足客户的这种需求，就必须具有强大的价值创造能力。
20世纪90年代初期，郭士纳带领IBM扭转了逆境，使IBM从一家大型主机制造商，转变为同时提供硬件、网络及软件整体解决方案的供应商。新一任CEO彭明盛上任时，公司已经历了近10年励精图治的变革，此时的IBM已经摆脱了困境，正在稳健运营之中。公司的财务状况得到了巨大改善，业绩开始超过竞争对手。彭明盛以公司老的价值观为基础，提出了三条新的价值观，并最终确立了IBM公司的三条价值观：成就客户，创新为要，诚信负责。
华为在很多方面借鉴了IBM的价值观，包括成就客户的价值观，华为提出必须以客户的价值观为导向，与IBM提出的“成就客户”异曲同工，其核心都是满足客户的需求，从而实现公司价值。
从2018年开始，美国特朗普政府对华为的打压日益加大；2019年开始，则对华为发起了一系列的制裁。这些制裁显然使华为遭遇了前所未有的困难，包括华为无法继续从美国公司购买华为手机必需的高端芯片，无法向美国及欧洲多个国家出售5G设备等。
可以说，美国对华为的打压是直接而有效的。但任正非为什么说美国的力量很强大，客户的信任更强大？
这是因为华为一直秉承以客户为中心的理念。只要华为为客户提供了性价比高的产品，获得了客户的信任，华为就可以生存下来。相比美国的打压，客户对华为的理解和支持当然更重要。而华为30多年来形成的口碑、客户的信赖，是任正非的底气。
行动指南
必须深入了解客户的价值观，以此指引公司行为。企业被什么抛弃都没有太大问题，只要不被客户抛弃。
1月10日 为全人类提供服务
华为的5G技术和工艺都可以许可转让给西方国家，许可别的国家也生产同等的设备，并在此基础上再研发。华为的理想是“为全人类提供服务，努力攀登科学高峰”，有更多人来一起完成，符合我们的价值观。任正非还称，5G是给予许可，不等于我们自己不做。对于6G研究，华为也是领先世界的，但是华为判断6G在10年以后才会开始投入使用。因此，转让技术不是前进的终结，华为获得资金以后会更大踏步前进。任正非最后强调，给予技术许可将是一次性付钱。
——摘自任正非接受《经济学人》采访纪要，2019年9月
背景分析
华为现已成为一家服务全球170多个国家和地区，超过30亿人口的超级企业。如此巨大的一家企业，存在的意义绝不只是赚钱，更多的意义其实是服务全人类。
在华为内部纪录片《华为是谁》第四集中，任正非就提到了这一点：华为价值体系的理想是为人类服务，不是为金钱服务。在纪录片中，华为表示将一直与客户在一起，保证通信畅通。
2019年以来，任正非密集地接受海内外著名媒体的采访，其中任正非多次表示，华为的理想是“为全人类提供服务，努力攀登科学高峰”。任正非在接受英国《经济学人》杂志采访时放话，有意向西方公司出售华为的5G技术，目的是制造一个能在5G上与华为竞争的对手。至于技术是不是可以许可转让给西方国家？任正非说：“可以。不是部分，可以是全部。”
任正非带领之下的华为，就如同在利益纷争之下的一股清流，一直保持着本我。近几年来，中国、美国两个有影响力的大国之间的分歧与日俱增。以特朗普为首的美国政客正在带领美国向保守主义的方向前进。特朗普以维护“美国民众”的利益为由头，掀起了一股股反全球化浪潮。
在特朗普的概念里，美国这个曾经的世界警察，花费了太多美国纳税人的钱维护所谓的世界和平，这是美国民众的巨大损失。
特朗普呼吁美国资本、美国工业回到美国本土。总之，特朗普似乎要成为美国历史上最“务实”的总统——只关注美国人自身的现实利益，一切与美国人的现实利益无关的投资、武力部署等都要改变。
特朗普要自扫门前雪了。在这种逻辑下，全球化必然会受到打击。
但在任正非的观念里，全球化是大势所趋，是人类社会发展的必然要求。
任正非希望全世界的技术专家一起努力，建立起覆盖全人类的通信技术网络，这个网络可以跨越国界、政治、种族、宗教……构建真正的、技术上的大同世界。华为就是这种大同世界的推动者、实践者。
为此，华为不以利润作为主要追求目标，甚至可以为了人类技术的演进做出很多无偿的奉献。
在某种程度上，任正非的这个理想非常远大。任正非是一个真正的理想主义者，他非常清楚这种理想遭遇的现实问题，但他非常执着、非常理性。
可任正非有意，特朗普却无情。这个问题如何才能解呢？
行动指南
中国古人说，胸中无敌才是真的天下无敌。
1月12日 为用户服务是唯一理由
华为存在的唯一理由是为用户提供服务。
以顾客为导向是公司的基本方针，公司本着贴近客户的原则，在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在其他国家和地区正在兴建合资工厂，在东欧10多个国家安装了设备，为中国香港地区提供了商业网、智能网和接入网。为了满足用户的要求，我们还会付出更大的努力。
——摘自《在北京市电信管理局和华为公司C&C08交换机设备签订仪式上的讲话》，1996年7月
背景分析
2001年，在《管理的实践》发表47年后，彼得·德鲁克再次强调企业的使命过去是、现在仍然是创造顾客。日本企业领袖松下幸之助则说：“领导一万个人的时候，就只能靠上帝。”这个上帝就是服务于顾客的信仰。华为也秉承这样的理念，而且将之贯彻到底，这不但是华为的信条，更是众多华为人的做事风格。
2004年3月21日早上，华为员工苗清从杭州开完会，在回深圳的火车上接到了网管中心S科长的紧急电话。原来，前晚华为某个系统升级可能造成厂商的短信设备工作异常，主要表现在发送成功率很低，已经造成客户的投诉。由于该厂商没有技术人员在现场，要求华为协助了解定位问题产生的原因。
苗清与服务经理下火车后立即赶往机房，华为的技术支持人员已经在设备机房现场。经过仔细测试，大家发现，问题产生的原因是该厂商的短信设备异常切换造成短信发送失败。S科长一早赶过来，忙活了几个小时，还没有吃饭。问题检测出来了，大家本以为S科长会回家，她却说：“既然来了就再工作半天，能多处理一些就多处理一些事情。”于是她继续坚持工作。
运营商要为客户提供高质量、不间断的通信服务，其承担的压力也会传递到华为这里，“想其所想，为其欲为”是华为人全方位提高客户满意度的一个有效的手段。
“想其所想”，就是在平时的维护中除了完成规定的基本工作之外，还要花时间去思考一下客户在想什么，这样想的理由或根源是什么，通过交流访谈、邮件、客户的维护制度、集团公司文件、上级考核要求等多种方式得到信息，以指导维护工作。
“为其欲为”，即通过努力来实现客户的想法。如何为客户网络的正常运营提供更好的服务、更安全的保障是每一位华为一线人员必须要仔细考虑的。两年多的时间里，华为的移动客服中心除升级外没有中断过业务，并且通过定制项目将客户需求的受理及满足有效管理起来。但客户的满意度还是不高，因为客户在去其他省参观时，看到很多基于ICD3.0平台的新客服业务，在自己这里的ICD2.0平台上无法实现。最终，客户选择了华为的ICD3.0平台及客服双中心方案，将客户业务中心想要做的事情都实现了，满意度得到了进一步提升。
但是，并非所有华为人都有那样的认识，都能达到上述要求。一段时间内，华为内部也有人把技术当作工作的出发点与归宿。因此，任正非不断强调贴近客户的原则，并在设置服务机构的时候，尽量在距离用户最近的地方设置。
行动指南
服务顾客不仅仅是信仰，更是实际行动；不仅仅是行动，更是全体员工高度自觉贯彻的行为准则。
1月13日 一切工作的魂
以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。
——摘自《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化——在市场部年中大会上的讲话》，2008年7月
背景分析
自1988年公司成立以来，华为人由于生存竞争压力，在工作中自觉或不自觉地树立了以客户为中心的价值观，应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……成立初期，华为人就知道如果华为不以客户需求为中心，客户就不会买华为这家小公司的货，公司就无米下锅。虽然那时的华为人知道“以客户为中心，以奋斗者为本”这个道理，但并没有真正认识到它的重要性，没有把它作为唯一的原则。
20世纪90年代后期，华为摆脱了困境，自我价值开始膨胀，开始以自我为中心。那时的华为人常常对客户说，他们应该做什么、不做什么……华为有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在中国市场上NGN（下一代网络，Next Generation Network）的初期选型时，华为曾以自己的技术路标反复去说服运营商，听不进运营商的需求，最后导致被客户抛弃的残酷现实。
华为知道错了，在自我批判中整改，明确要以为客户提供有效服务作为工作的方向，作为价值评价的标尺，提出“不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人”。华为也深刻地明白要为客户服务好，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀的员工必须要不断努力，再接再厉；而要使这种奋斗精神可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
行动指南
客户就是市场，是企业竞争的唯一导向。“以客户为中心”，不仅仅是口号，而且是富有哲理的经营理念。落到企业实践当中，就是将企业所有的发展战略、愿景规划、管理模式、业务流程等，统统定位在能为客户创造更多价值的需求上。
“以奋斗者为本”是在“以人为本”基础上的一个更高要求。企业的发展离不开“奋斗者”兢兢业业的付出，因此，企业也要将发展成果与“奋斗者”分享，这种分享体现在对“奋斗者”物质与精神的双重肯定上。
1月14日 让听得见炮声的人来决策
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
——摘自《在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话》，2009年1月
背景分析
在硝烟弥漫的伊拉克战场上，某军先头部队突然发现一个火力较强的“敌人”抵抗据点，该先头部队并没有直接与“敌人”对抗，而是通知后方部队发射导弹轰炸摧毁“敌人”据点。
任正非从中得到一条新的领悟：要让听得见炮声的人来决策。他在2009年1月华为销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，也传递了这个管理理念。
任正非严肃抨击了华为后方机关存在的一些不良现象，如不了解前线却拥有太多的权力与资源，设置了过多流程控制点且不愿意授权等。他明确提出：将指挥权放到听得到炮响的地方，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用；一切为前线着想，精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为继续生存打好基础。
行动指南
“让听得见炮声的人来决策”就是将组织决策权下放。它一方面能从制度层面避免上级决策中可能存在的缺陷，杜绝决策者滥用权力；另一方面能唤起一线员工的主观能动性。
并不是所有企业家都赞同“让听得见炮声的人来决策”，因为这一理念不仅涉及了决策者个人管理风格的调整，还涉及了组织的机构改革等方面的问题。
决策者必须去听炮声是大家所认同的，但是否让前线“战士”进行决策，就需要具体问题具体分析了。
1月15日 奋斗的目的
我们奋斗的目的，主观上是为了自己和家人的幸福，客观上是为了国家和社会。主观上就是通过我们的努力奋斗，换来家人的幸福生活；客观上我们给国家交税，让国家用税收收入去关怀爱护其他的人。
——摘自《在销服体系奋斗大会上为家属颁奖的讲话》，2009年1月
背景分析
截至2009年年初，华为的员工已有8万多人，员工身后的家庭人员多达几十万人。正是家人们的默默付出，才成就了华为人的奋斗，成就了华为的发展壮大。任正非坦承，华为给员工的家人奖励面太窄，希望每位员工春节回家能向家人表达真诚的热爱：给太太先生洗个脚，给爸爸妈妈洗个脚。
2009年，一名华为刚派驻西非的产品经理描述道：“来到海外后才切身体会到什么叫‘宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来’。”他目睹并亲身感受到华为人是如何在贫困、恶劣、单调乏味、疟疾横行的工作环境下坚持工作，凭着惊人的吃苦耐劳精神和坚强的意志力，用辛勤的双手，做出优秀的工作业绩。
华为的海外员工如此艰苦奋斗，他们的家人过得怎么样？在一篇刚果代表处家属团的肯尼亚游记中我们能找到答案。文章中，编者这样写道：“刚果代表处英雄的太太到世界顶级度假区马塞马拉度假，到刚果北部看金刚，在迪拜购物，去津巴布韦看世界第一大瀑布……英雄的家人们，为拓宽视野，为传播文明，在130多个国家的土地上留下快乐的足迹。”
华为人主观上为了自己与家人的幸福而努力，客观上为了国家、民族、公司去奋斗。这种主客观的统一，构成了华为人丰富多彩的奋斗人生。
行动指南
作为一名平凡的社会个体，爱国就从爱家人、爱同事、爱工作做起，多关怀身边人。一个个有爱的家，组成了一个强大有爱的国。如果一个国家、一个民族没有爱，就会纷争不断，就会崇尚专横和暴力。个人的努力奋斗，在主观上是为家人换来幸福生活，客观上则是努力为国家做贡献。个人创造的价值，能给家人带来幸福，能惠及这个国家其他有需要的人。
1月17日 不断优化
在市场竞争中，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，就必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。
——摘自《在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话》，1999年4月
背景分析
2009年3月17日，思科在全球推出一款革命性的数据中心架构，并发布了一系列的创新服务和一个由最佳合作伙伴所组成的开放生态系统。
爱立信公司在2008年裁员4000人，2009年裁员近6500人，在裁员的同时，爱立信又将数千名运营商纳入自己麾下。这体现了爱立信一个重要的战略转型：爱立信想成为电信服务市场的第一。
白热化的市场竞争和危机感强烈地刺激着任正非的神经。任正非向员工放出了“狠话”：“对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。”任正非再一次将危机意识和压力传递给每一位员工，在他看来，华为的基石应该是“永远充满危机感的意识”。
行动指南
一位成功的企业领导人要具备对宏观环境的敏感和超乎常人的危机感。对于企业来说，树立危机意识，就是要不断创新，不断适应新形势，甚至具有超前的经营管理模式。
面对不断变化的因素，企业若没有足够重视，等问题全面爆发时，便无法适应新需求，最后落得个温水煮青蛙的下场。
1月18日 瞄准业界最佳
现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳。现业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向它们靠拢，而且要跟随它们并超越它们。例如在智能网业务和一些新业务、新功能方面，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上，我们和西门子还有差距。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
背景分析
美国著名管理学专家迈克尔·波特认为，竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特效益补偿了较高的成本而有所剩余。简单地说，就是让你的客户赚钱，而不是赔钱。
在迈克尔·波特看来，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。竞争优势的发挥分为攻击型和防守型两种模式。某一产业中的竞争优势，可以通过与其相关产业内竞争的业务单元建立相互关系而大大加强，只要这些相互关系能真正建立起来。业务单元之间的相互关系，是多元化企业通过经营创造价值的主要方式，而且是构成企业总体战略的基础。
就华为来看，成本领先是最起码的竞争优势，这也是中国企业在近30年来最大的优势。但任正非更关心的显然是更高层次的优势，比如产品规划与设计、质量与服务、管理等，这是构筑一个国际级企业的基础支撑。此时的华为，基本上是一个单一行业的企业，但其产品覆盖的范围已经比较广泛，涉及的具体门类很多，除了原有的程控交换机、智能网外，华为还开发了光通信等大批新业务，这些业务的技术基础是华为的技术平台，在这个平台之上开发新的业务，很大程度上就是各种技术的新组合。这样就可以大大降低成本，提高研发效率，这就是波特所谓的产业内竞争的业务单元之间的相互关系，可以大大加强企业的竞争优势的道理所在。
行动指南
知道自己的优势很重要，但更重要的是知道对手的优势。
1月20日 奋斗精神
华为由于幼稚走上了电子信息产业这条路。当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现我们办公室柜子上都是床垫，然后他把他的所有随员都带进去，听我们解释这床垫是干什么用的，他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代人的坚持不懈。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
背景分析
艰苦奋斗是任正非一直提倡并身体力行的行为准则，是华为创业成功的一大法宝，华为的创业史就是一部华为人的艰苦奋斗史。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，决定集中全部资金和人力，开发生产华为品牌的新型用户程控交换机。此时，算上任正非等人在内，华为一共有50多名员工。大家把一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工作区，仓库、厨房、宿舍也设在同层楼。宿舍很简陋，十几张床挨着墙一溜排开，床不够，用泡沫板加床垫代替。整层楼没有空调，只有吊扇，员工经常汗流浃背地工作。
条件虽然艰苦，但大家的干劲都很足，包括领导在内，实在太累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，醒来接着干。有时睡到半夜，突然来车到货，无论是很重的蓄电池，还是机柜，大家都立即起来，卸完再睡。大多数人以此为家，领料、焊接、组装、调试、质检、包装、吃饭、上厕所，一直到睡觉，都在这一层楼上。
除了到外协厂及公司总部，不少人一连几天都不下楼，有时候连外面天晴天阴，有没有下雨都不知道。
据一名经历了这段创业生活的老华为人回忆，当时人手紧张，都是一个人做多个职位，当时没有包装工段，也没有搬运及包装临时工，设备测好后，临时叫上在场的几个人，不分工人、工段长还是经理，也不分是大专、本科毕业还是硕士、博士，一起包纸箱，装入木箱再钉上边角铁，然后四五个人一起抬起机柜箱，装车发货。当时有一名新进公司的硕士，第一天上班就打包，手指被铁皮划破，鲜血喷出来，用止血胶布简单包扎后再接着干。
在经历了最艰苦的创业阶段后，任正非也没有忘记艰苦奋斗，他时刻提醒所有华为人，要牢记艰苦奋斗，身体力行艰苦奋斗。
行动指南
一个不懂得艰苦奋斗、不实践艰苦奋斗的团队，注定是失败的团队。
1月22日 认真和美国企业合作
制裁华为只是美国少数人的意见，他们不代表全美国人民，不代表美国的企业。我们和美国企业的合作是很认真的，是真诚与美国科技界、美国企业……加强合作。网上科技论文非常多，论文是全世界公开的，我们也去读一读。
——摘自任正非接受《南华早报》总编辑采访，2019年5月
背景分析
2019年5月下旬开始，在特朗普政府的指令下，部分美国企业先后终止了与华为的合作。2020年，美国政府针对华为的限制更加严厉，限制范围更广了。但任正非依然多次表示，这不能怪美国企业，因为美国是一个法治国家，企业必须遵守当地政府的指令，要怪只能怪美国的政客。
任正非把美国企业界与美国政府分开来看，是一种尊重客观事实的态度，更体现了一种开放、开阔的心胸。这也是一种更高的智慧，因为将美国企业与美国政府区别开来，这既尊重了美国政治经济界的客观现实，还容易赢得美国企业界的同情和认同，最终在美国内部形成华为的同盟军。
显然，在打压华为方面，美国内部并非铁板一块。
特朗普政府对华为乃至对中国的强硬政策在美国并没有获得全体美国人的支持，而特朗普政府的反对派更从竞争的角度，对特朗普的很多施政方针进行抨击。很多与华为有多年商业往来的美国企业，更不希望华为遭遇打压，从而导致华为无法采购自己的核心部件，因为这些美国企业生产出来的产品，包括高端芯片，只有卖出去才能赚钱，至于卖给谁并不是它们关心的事情。华为作为高通等美国高端芯片制造商的长期采购大户，每年给这些美国企业贡献了几百亿美元的采购额。哪家企业不希望客户多采购自己的产品呢？所以，这些企业内心很大程度上是不认同特朗普政府对华为的制裁政策的。
任正非对美国企业的这些心理非常清楚，所以将特朗普政府与美国企业以及其他利益群体区隔开来，在一定程度上孤立了特朗普政府。
行动指南
面对强大的对手，分化瓦解其内部很值得尝试。
1月23日 决不和美国人拼刺刀
美国今天把我们从北坡往下打，我们顺着雪往下滑一点，再起来爬坡。但是总有一天，两军会爬到山顶。这时我们决不会和美国人“拼刺刀”，我们会去拥抱，我们欢呼，为人类数字化、信息化服务胜利大会师，多种标准胜利会师（而欢呼），我们的理想是为人类服务，不是为了赚钱，也不是为了消灭别人。
——任正非接受央视《面对面》专访，2019年5月
背景分析
华为在世界电信与IT技术的“喜马拉雅”最高峰攀登，尽管困难重重，但终有一天会登顶，与传统的引领者比如美国公司遭遇。遭遇之后，华为该怎么办？任正非说，华为决不会和美国人拼刺刀。
任正非等华为管理层对来自美国的压力早有预期。华为将自己向世界技术最高峰和世界行业领导者攀登的过程，比喻为从北坡攀登喜马拉雅最高峰。
攀登喜马拉雅最高峰，一般都是选择南坡。因为南坡是传统路线，坡度比较平缓，而且温度相对比较高，南坡的登山路线是非常成熟的，供给等保障体系也非常完善；而北坡非常寒冷、陡峭，补给等支援系统等都跟不上。因此，从北坡攀登的难度更大。但华为恰恰选择的是北坡路线。因为华为的基础很差，没有良好的装备，只能选择别人不愿意走的路线前进。
任正非2019年在对话美国著名计算机科学家杰瑞·卡普兰和英国皇家工程院院士彼得·柯克伦的时候说，华为与西方公司在技术的“喜马拉雅”最高峰遭遇的时候，华为肯定是输家，华为拼不过它们。因为这些西方发达国家的公司爬南坡的时候是带着牛肉、罐头、咖啡在爬坡，这些西方国家的装备精良、保障条件非常好；而从北坡攀登的华为，只是背着干粮，在条件非常简陋的情况下攀登。
这种情况下，华为与美国硬碰硬显然不太理智。
行动指南
好汉不吃眼前亏。斗争需要勇气，更需要智慧。
1月25日 防止封闭，开放才有未来
华为要广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
——《华为基本法》核心价值观第三条，1998年3月
华为要防止封闭，一定要开放。在机器学习领域，一定有很多学习软件大大地超越华为，会有很多很多人做出好的东西来，华为就和这些最好的厂家合作。这边掺进一块美国砖，那边再用一块欧洲砖、一块日本砖，万里长城，不管砖是谁的，能打胜仗就行了，不要什么砖都自己造。
——摘自任正非与华为“2012诺亚方舟实验室”专家展开座谈，2012年9月
背景分析
关于要开放、要向外部学习，30多年来，任正非提出过很多次。华为的开放合作表现在很多方面。技术上的开放合作：与很多国外公司，包括同行、对手合作，相互购买、使用对方的先进技术；广泛吸纳世界范围内的优秀人才，不限国界、不限种族。文化上的开放：尊重和包容不同国籍、不同文化背景的员工的信仰、生活习俗、工作习惯等。
任正非的这句话是从华为的发展实践中总结出来的，开放学习是华为过去30多年成就的重要保证。
在任正非看来，美国200多年来，从一个很弱小的国家变成世界第一大国，靠的就是开放。华为要向美国人学习开放，用广阔的心胸融入这个世界，这样才会有未来。
信息产业进步很快。昨天的优势，今天可能荡然无存，世界天天都在发生技术革命。
华为一直在坚定不移地提升自己的核心竞争力，但如果没有开放合作，这是不可能实现的。华为知道自己的实力不足，因此需要在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。
做企业不能过于狭隘，开放学习才是正道。
行动指南
开放学习的潜台词是不可固步自封，不能骄傲自满，不能妄自尊大，不能以自我为中心。要做到这一点就要承认，世界上有比我们强大和先进的东西，要敢于承认自己的弱点，要勇于接纳新的技术和新的事物。
1月26日 拥抱挑战
专心做好自己的事情，不怨天尤人，尊重现实，热爱挑战，拥抱挑战，对我们每个员工更是如此。我们每个人自身背景不同，素质不同，潜力不同，但同样幸运的是我们遇到了这个时代，我们选择了IT行业，也在亲身经历着华为高速成长的时期，脚踏实地而非好高骛远，少些激扬文字、挥斥方遒或愤青心态，多些低调务实、持之以恒，这就是动物法则告诉我们的朴素而伟大的真理。
——摘自《专心做好自己的事》，2008年1月
背景分析
2006年6月，巴西最大的移动运营商VIVO决定在原有的CDMA网络基础上，快速再建设一张全巴西范围内“面向UMTS的GSM网络”。这张面向巴西全境的GSM网络，是近几年拉美最大规模的GSM建设项目，吸引了全球运营商和设备商的眼球。6月24日，VIVO向全球8家GSM设备厂商正式发出标书，华为作为增长最快的GSM设备商，被邀请成为参与者之一。
投标开始了。客户常常晚上8点做好标书，要华为第二天早上8点就交标，白天必须随时准备在规定时间里回答客户需要澄清的问题；客户对标书任何一次的更改，都需要各个部门重新计算并形成新的标书，标书从Ⅴ1.0到Ⅴ10，到ⅤⅩ……由于ⅥⅤO是西班牙Telefonica和葡萄牙电信的合资公司，项目组需要同时跟Telefonica、葡萄牙电信公司以及巴西VIVO的技术团队、采购团队沟通。不仅如此，还要能够随时参加在葡萄牙、西班牙、巴西的现场澄清会议，同时还要及时和公司总部进行汇报和沟通。时差和四个地域的客观条件，要求大家必须保持着24小时工作状态。
从第一轮投标到多轮投标，不断有供应商因为不能满足标书要求而被淘汰。7月18日早上8点，华为项目组在交出了最后一轮标书之后，成员都静静地等在办公室。
早上10点，好消息终于来了，华为赢得了巴西里约热内卢、圣埃斯皮里图、巴拉那、圣卡塔林纳、南大河等5个州的GSM项目。
其实，这高强度竞争的一幕，不过是华为经常上演的场景。在多年来的快速发展中，华为人一直以敢于面对挑战著称。
行动指南
是否敢于迎接挑战，是否能够在挑战中获得胜利，是评价一家公司是否能够发展的重要标准。
1月27日 实现共赢，而不是一枝独秀
华为20多年来，从最初的一个孤独的“农民”，走在一条曲曲弯弯的田间小路上，像当年的堂·吉诃德一样封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是“黑寡妇”的做法（黑寡妇是一种毒蜘蛛）。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作，实现共赢。我们要保持“深淘滩、低作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一枝独秀。
——摘自《华为云计算发布会上的讲话》，2010年11月
背景分析
2006年6月6日，华为收购了港湾网络有限公司的大部分资产与业务。港湾网络有限公司由华为重臣李一男创办，仅花了短短几年时间便成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。现实最终没有让李一男的神话成真，港湾网络有限公司最终还是被华为收编了。任正非对华为与港湾之间的故事如是说：“你们的回归对中国科技史是一项贡献。不一定会说你们输了，我们赢了，应该说我们双方都赢了。”
思科CEO约翰·钱伯斯在2012年4月6日称，他将华为视为思科最难以对付的竞争对手，并表示华为在知识产权保护和电脑安全等领域“不总是按游戏规则”出牌。
为此，华为轮值CEO徐直军称，自己并未将思科视为竞争对手，因为与他们竞争的业务只占据我们业务营收的很小一部分。
行动指南
在当今时代，“合作”“共赢”已日渐成为行业间、企业间的发展共识。一个缺乏合作精神的人或企业，难以有建树，难以在激烈的竞争中立于不败之地。从一定程度上来说，帮助别人就是在帮助自己，合则共存，分则俱损。
1月29日 使命感和责任感
我们既重视有社会责任感的人，也支持有个人成就感的人。什么叫社会责任感？什么叫个人成就感？“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，这是政治家的社会责任感，我们所讲的社会责任感是狭义的，是指对我们企业目标的实现有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心、为导向，去向周边提供更多更好的服务。还有许多人有强烈的个人成就感，我们也支持。
我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部产生矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
——摘自《全心全意对产品负责，全心全意为客户服务》，1998年9月
区别社会责任感（狭义）与个人成就欲望，给予疏导，发挥积极的推动作用，选择有社会责任感的人成为管理者，让有个人成就欲望者成为英雄、模范。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
背景分析
美国亚洲研究所曾经出台了一份特别报告——《中国入世后的技术政策：标准、软件及技术民族主义实质之变化》，提出“新技术民族主义”的概念。这一报告将标准问题当作一个民族利益的问题在讨论，而没有从标准作为全球秩序、作为公共品应该如何构建这个层次来讨论；将中国制定标准，简单理解为中国采用技术，利用全球化规则追逐自己的民族利益，尤其简化为中国利益与美国利益的冲突。
“新技术民族主义”仅仅从利益的分配角度看问题，认为中国的技术政策是基于民族主义立场制定的。这种论调显然存在着巨大的误区，但也警示我们，从全球范围看，国家之间始终存在着利益争夺，即使是远离政治的技术领域，也有可能成为政治斗争的砝码与手段。
在这种背景下，作为一国的企业，肯定要为自己的国家争取利益，维护祖国的尊严。要做到这一点，企业人就必须有强烈的社会责任感，要能够顾全大局，有战略眼光。这是一个成功的企业领袖所必须具备的素质。
华为成为国际电信行业举足轻重的品牌之后，经常会遇到涉及国家、民族利益的问题，尽管华为要成为一家国际化的企业，但这一目标与维护祖国的利益并不矛盾。因此任正非提出，华为的管理者必须有社会责任感，否则就只能成为英雄、模范，而不能成为领导者。
行动指南
分辨优秀员工与管理者的标准其实很简单，尤其是在大是大非的处理上，只有顾全大局、有高度社会责任感的人，才能够成为管理者。
1月30日 不冒险才是最大的风险
华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力；只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
——摘自《创新是华为发展的不竭动力》，2000年7月
背景分析
回顾华为的发展史，我们可以清晰地看到，任正非在关键时刻总是采取孤注一掷的策略，选择背水一战。
1991年，华为遭遇了企业成立以来最艰难的时期，由于借贷十分困难，到账的订货合同预付款被全部投入生产和研发中。华为开始了第一次“赌”，用之前代理销售积累的资金和众多预付款做研发，任正非要打一个时间差——在发货的最后期限到来之前，开发出华为自己的程控交换机。
为了保证研发投入，所有人员的工资都不高，无论文凭高低，月工资仅几百元，也没有什么补贴，更不计加班费。即使这样，1991年的华为现金流依然非常紧张。眼看交货日期临近，产品还没有生产出来，全国各地已经预订华为交换机的客户的催货电话、电报、传真不断。如果产品研制不成功，后果将不堪设想。所有人都感到了前所未有的压力。公司领导几乎每天都来检查生产及开发的进度，询问原材料到货情况，或开会研究面临的困难与分工。
最后，1991年收到的订货预付款也已经全部用完了，公司账上已没有什么资金了，再发不出货，公司将面临破产的命运。可是，天不负华为。
1991年12月，华为研制的程控交换机终于通过了全部基本功能测试，高温及链路老化测试整机性能稳定，电话打出与接入畅通、音质良好。
1991年12月2日，3台BH-03（24/224）华为程控交换机作为第一批华为自主生产的产品出厂，产值100万元。这一次破釜沉舟的胜利，成为华为创业崛起之路上关键的一步。
1992年，华为产品开始大批出厂，产值突破1.2亿元，利润上千万元，为华为在1993年研制生产出C&C08万门数字程控交换机积累了经验、奠定了基础。
行动指南
在必要的时候，破釜沉舟也许是最好的办法。