第3章 2月 企业文化：人定胜天
2月1日 企业文化
企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中“挖掘”出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略，能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，并使其深入人心，提升了员工的客户服务意识。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。
——摘自《华为公司的核心价值观》，2010年5月
背景分析
从1996年年初开始，华为公司开展了《华为基本法》的起草活动。《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。华为的企业文化的核心部分可以被概括为：团结协作和艰苦奋斗。在任正非看来，能力再强的人，如果没有团队精神，只会单打独斗，那么他在华为也是不会有前途的。
行动指南
每个企业都有自己的企业文化，小胜在智，大胜在德。
2月2日 以自己为中心迟早要灭亡
当华为逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不能以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向3GPP等世界组织学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。
没有开放合作，华为担负不起为人类信息社会服务的责任，所以华为要像3GPP一样开放，像苹果、谷歌一样连接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。
——摘自任正非在市场工作大会上的讲话，2019年
背景分析
3GPP成立于1998年12月，这个电信标准组织伙伴签署《第三代伙伴计划协议》，目前独立成员有550多家，此外，3GPP还有TD-SCDMA产业联盟（TDIA）、TD-SCDMA论坛、CDMA发展组织（CDG）等13个市场伙伴（MRP）。
3GPP超越了国界、政治、宗教、文化的桎梏，成为世界性的行业组织。这与其成员组织之间相互妥协、寻求最大公约数，最终形成相对稳定的组织架构有直接关系。而这样的组织里，所有成员之间都是平等关系，没有显著的中心。
未来，随着信息社会的发展，去中心化日益显著，大量组织以及组织内部很难再形成单一的中心，强权时代正在远去。这就要求组织内部各个单元之间必须相互接纳、相互融合、相互开放、相互尊重。
因此，在美国特朗普咄咄逼人的时候，任正非依旧清醒地认识到，一个市场，不可能一家独大，面向5G，需要全球创新。对华为来说，维护一个多方共赢的开放生态链，比闭门造车更为重要。固步自封、排斥合作只是暂时的，开放、合作、共赢才是人类社会发展的常态。技术发展如此，社会也是如此。
行动指南
绝对权威的时代正在过去，绝对“中心”也将消解。
2月4日 敢于承认不足
我们首先要肯定美国在科学技术上的深度和广度，这些都是值得我们学习的，特别是美国一些小公司的产品是超级尖端的，我们还有很多欠缺的地方。我们仅仅是聚焦在自己的行业上，做到了现在的领先，而不是对准美国的国家水平。就我们公司和个别的企业比，我们认为已经没有多少差距了；但就我们国家整体和美国比，差距还很大。
——摘自任正非接受多家中国媒体采访全程纪要，2019年
背景分析
任正非1992年第一次到美国考察，此后他又多次去美国。美国在环保、教育、科技、管理、电影等领域的成就，让任正非印象深刻。任正非后来对媒体说：“美国人踏踏实实、十分专一的认真精神，精益求精的工作作风，毫无保守的学术风气，确实是值得我们学习的。”他还指出：“纽约是美国最大、最繁荣，也是最脏、社会秩序最不好的城市，但秩序还是比我们深圳好得多。”
尽管中国的综合国力在这30年来大大提升了，但与美国相比，综合差距还是比较大的，承认这一事实才有利于进步。
行动指南
承认差距并不可耻，盲目自大才是最愚蠢的。
2月5日 坚守一亩三分地
华为敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。
——任正非在《人民日报》发表的文章《创新发展的不竭动力》，2000年7月
华为聚焦于通信及信息技术产业。
……
我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
——摘自《华为基本法》，1998年3月
背景分析
2019年，华为营收近9000亿元，很多人欢呼，觉得华为的销售规模已经很大了。近9000亿元，的确不少了，但如果华为稍微灵活一点，华为的营收应该是这个数字的好多倍，过万亿绝不是梦想。
比如，华为有19万员工，如果华为做房地产，是有先天优势的，至少公司内部就有一股强大的购买力量。而依靠华为的金字招牌，华为在全国各地做工业地产、住宅地产，有哪个地方政府不欢呼雀跃？
过去30年，尤其是过去20年，可谓中国房地产业的黄金时期，很多地产商赚得盆满钵满。如果华为当时拿出几个亿做地产，到今天，或许年销售额可以突破几万亿了。
华为2019年的销售收入近9000亿元，如果加上上下游、周边产业，华为整个产业链条涉及的资金估计有2万亿元之多。这不是一个进入金融产业的好机会吗？如果华为进入金融领域，或许就成了另外一个金融大鳄。
从上述角度看，在经营上，华为是有些保守的，这也让华为丧失了许多发展的机遇。但如果那样做，华为可能已经不是今天的华为了，也不可能有今天的成就。
专注，让华为丧失了很多可以做得更大的机会，但专注也成就了华为。
行动指南
专注做好一件事，做好自己的主业，才是化解风险的最好办法。
2月7日 后发式追赶
宝马追不追得上特斯拉，这是一段时间里我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉依靠颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换挡、自动防撞、直至无人驾驶等）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。
——摘自任正非在“2013年度干部工作会议”上的内部讲话，2013年2月
背景分析
企业创新无外乎基于原有业务的创新，以及另起炉灶的创新。这些年来，一些外行颠覆内行的案例层出不穷，比如滴滴颠覆了传统的出租车行业。华为内部对此也进行了很多讨论，其中一个话题是，华为的创新路径究竟是什么？如果说，外行颠覆内行是信息社会的重要现象，那么，华为是否需要跨界？
任正非给出的答案是，华为应该基于现有业务进行创新。他举了宝马创新的例子，并认为，宝马完全有可能在汽车制造领域进行系列创新，引领潮流。华为在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，也应该基于原有的优势业务进行创新。
华为用了30多年的时间建立起了优质的平台，拥有一定的资源。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费，但没有浪费，就没有今天的成就。只要华为不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，就不一定会落后。当发现一个战略机会点，华为可以千军万马压上去，进行后发式追赶。任正非认为，华为要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是大公司和小公司创新不一样的地方。
行动指南
信息时代，大公司的平台、资本等综合优势，强化了其在某些项目上作为后来者的创新优势。
2月8日 禁止消磨意志的活动
一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲活动，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人、受人尊重的人，望您自律。
——摘自《致新员工书》，1994年9月
背景分析
每个企业的员工都有自己的业余活动，这也是一种文化，如：有的企业的员工业余时间喜欢喝茶聊天，聚集在一起打麻将；有的企业员工下班或者周末喜欢在一块儿唱KTV。但华为人的业余活动却与众不同，据华为员工透露，他们在工作之余的乐趣是：晚上加班饿了，大家就到公司旁边的小餐馆一坐，点上几碟便宜的小菜，再来上一碗面条，多数情况下，总是工资较高的领导买单；工作累了，拿出办公桌下面的床垫睡上一觉；业余时间，大家还会经常一起租个场地踢场足球，包一个电影院看场电影。在任正非看来，业余活动是调节、放松，是为了更好地投入工作，而不是放纵自己，让自己沉迷于低级趣味之中。
行动指南
业余活动是企业文化的一个侧面，也必须受到重视。
2月9日 “烧不死的鸟就是凤凰”
人的才华的外部培养相对而言是比较快的，而人的品德的内部修炼是十分艰难的。他们（一线员工）是我们事业的宝贵财富、中坚力量，各级干部要多培养、帮助他们，提供更多的机会。我们在大发展的时候，多么缺乏一群像他们那样久经考验的干部。
“烧不死的鸟就是凤凰”。有些火烧的时间短一些，有些火要烧得久一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。
——摘自《不要忘记英雄》，1997年1月
背景分析
毛生江进华为后做产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，华为干部能上能下、打造职业管理队伍和制度化让贤的序幕被拉开。辞职意味着可能降职、降薪、地位更换，意味着离开自己熟悉的岗位，从头做起，从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。
经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心投入到山东市场的开拓上。山东是华为的传统市场，市场容量及潜力都十分可观。然而，由于通信市场的竞争日趋残酷，特别是个别厂家使用非常规手段进行低价倾销，华为在山东市场上的推进十分缓慢。如何变被动为主动，将团队塑造成一个进退有形、富有战斗力的集体？如何营造一种团结进取的组织氛围？毛生江一到达山东代表处，便在脑子里筹划这件紧要的事。他知道：一个强有力的团队必然能克服眼前的重重困难。于是他通过多次召开民主生活会，引导大家开展自我批评，改进不足，又针对具体项目，进行项目分析会和定期的工作例会，并按需组织培训，坚持不懈地推行新员工思想导师制。
山东一线员工在毛生江的带领下，面对一个又一个困难，承受着一次又一次被磨砺的痛苦。1999年，山东代表处实现市场格局均衡化，取得了骄人的业绩：销售目标比1998年增长50%，总销售额达9.3亿元，回款接近90%。2000年1月18日，毛生江被任命为公司执行副总裁。
任正非后来总结这个事情的时候说，“烧不死的鸟就是凤凰”。他认为，毛生江经历职业磨难，获得了新生，值得所有华为人学习。
行动指南
只有经历了重大挫折的人，才有资格担任领导。
2月11日 诚信是立身之本
诚信是个人的立身之本，古代圣贤对此早就有深刻的认识。孔子告诫我们“主忠信”，意思是为人处世必须以忠信为主。看到欧美国家建立的诚信社会，市场经济高度发达，跨国企业基业长青，人民安居乐业，我们与其临渊羡鱼，不如退而结网，从自身做起。整个社会变得诚信是一个长期的过程，但是我们自身做到诚信则是相对容易的，让我们行动起来，以最高的职业道德来约束自己，做一个诚实而正直的职业人！
——摘自《诚信从我做起》，1998年9月
背景分析
当年有华为员工到美国西海岸城市洛杉矶出差，发现在洛杉矶坐地铁，买票全部运用自助式机器，站内除了地铁司机以外，看不到一个乘务人员，没有任何入站检票口，也没有任何出站检票口，买什么票，多少钱的票，坐到哪个地方下车，全凭自觉。在酒店结账的时候，服务员并不会先去检查房间，只有前台会问一下你有没有消费饮料，然后马上就可以结账走人。在凤凰城机场取行李时，华为员工又发现取行李的地方是公共的，每个人拿了自己的行李就走了，没有人监督检查。这些给华为人上了一堂生动的诚信教育课。华为公司也一直提倡诚实、守信。
行动指南
怀疑和不信任是真正的成本之源。管理者与员工之间级别上的差异、心理上的距离以及互不信任直接导致了员工压抑的心理。除此之外，怀疑和不信任还打击了员工的积极性，阻碍了创新。
2月13日 发展自己
不管社会上怎么攻击我们，我们从不解释，因为我们没有工夫，我们的重心是建设自己。
——摘自《在秘书座谈会上的讲话》，1997年2月
背景分析
世界上没有完美的人，也没有完美的企业，华为当然也不例外。虽然华为取得了一个又一个的成功，但是外界对华为的质疑和批评从来没有停止过。与很多民营企业一样，华为经常被人问及其原罪（original sin）问题。原罪一词来自基督教，《圣经》中称人有两种罪——原罪与本罪，原罪是始祖犯罪所遗留的罪性与恶根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪论是基督教的重要神学命题之一，这种“罪”与生俱来、洗脱不掉，故被称为“原罪”。在一般意义上，民营企业的原罪是指民营企业在创立过程中不规范的，甚至违反法律规定的做法。国内学界对民营企业所谓的原罪有两种截然不同的观点：一种认为应该被宽恕，因为在特殊的历史时期，民营企业为了生存和发展，采取一些非常手段，应该被理解和容忍；一种认为，应该追究原罪，让相关人士承担法律责任。
华为也曾经遭遇了这样的“原罪”质疑，主要是针对其发展初期的营销策略以及全员持股等问题。境内外的传媒界也有一些不利于华为的报道和言论，比如在IT泡沫破灭的时候，有报道称华为即将破产了，更有国外个别媒体别有用心地称华为有军方背景。近年来，也有一些管理界人士质疑任正非的管理过于强势。2006年华为员工胡新宇去世，则又引发了社会各界对华为管理模式的质疑。对于外界的质疑，任正非选择了沉默，他劝告所有华为人，要专心做好自己的事情，不要答理那些没有缘由的质疑。任正非是典型的用事实说话的人。
行动指南
本分、低调是任正非及华为的一贯作风。
2月14日 奉献精神
我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，以及庸俗的贪婪与腐败等现象，不管他职务高低。我们要重塑新时代的民族精神，为伟大祖国的振兴而贡献青春与年华。
——摘自《不要忘记英雄》，1997年1月
背景分析
近年来，在物质比较丰富以后，某些人的道德观开始滑坡，任正非希望华为人能够抵御住各种诱惑，保持基本的道德底线和高尚情操。这与任正非本人强烈的爱国主义精神和民族情结有关。
任正非反复强调，华为的成功是一代又一代的华为人通过艰苦奋斗换来的，很多人为此牺牲了休息，牺牲了亲情，甚至牺牲了健康。就是因为成功是来之不易的，所以任正非反复强调华为人要发扬艰苦奋斗的精神，反对任何腐化堕落的行为，甚至不允许开展那些会消磨意志的不健康的娱乐活动。
行动指南
生于忧患，死于安乐。
2月16日 认同企业文化
不认可华为企业文化、不能认同我们价值评价体系的员工，就不可能在华为工作，这已为广大员工认同。
——摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997年7月
背景分析
现任教于瑞士圣加仑大学、奥地利因斯布鲁克大学和维也纳经济大学的欧洲管理学大师弗洛蒙德·马里克（Fredmund Malik）认为，有效的经理人或真正的领导给人们分配任务的时候，应该清楚地说明该项任务的意义。意义是最关键的因素，是最持久和最有效的激励因子，与之相比，其他任何东西都显得不重要。他主张，最重要的是给予人们一个机会，使他们看到自己所做的事情的意义和目的。用尼采的话说：“如果你明确人生的目标，就几乎能忍受任何工作方式。”弗洛蒙德·马里克解释说，当人们再也看不见目的的时候，或者失去意义的时候，对如何做会麻木不仁，不管这件事有多精彩。
现在很多公司的员工对公司没有认同感，把公司当作暂时的避风港，公司也只是把员工当作赚钱的工具。而在任正非看来，华为就是一个大家庭，他要求所有华为人都必须认同华为文化、遵守华为文化的要求，就像他在对新员工的致辞里面说的：“我们将与您共同努力，开创华为的未来。否则华为是不欢迎你的。”
行动指南
员工认同企业文化是企业具有凝聚力的基础。
2月17日 不把商品买卖与政治挂钩
我的孩子用苹果，就是不爱华为了？不能这么说。我在华为内部经常这么说，余承东很生气，认为老板总为别人宣传，不为自己宣传。我讲的是事实，不能说用华为产品就爱国，不用就是不爱国。华为产品只是商品，如果喜欢就用，不喜欢就不用，不要和政治挂钩。
——摘自任正非接受媒体群访，2019年5月
背景分析
就商业本身来说，商品是没有政治属性，不分地域、不分国界的，商品的流通不应该受到地域限制，不应该与政治联系到一起。这显然是任正非的逻辑。
因此，当华为遭遇特朗普政府的打压，中国国内部分民众群情激愤，个别国人呼吁抵制美货、抵制苹果手机，多买华为手机的时候，任正非非常冷静地说了上述话。
任正非强调，华为是商业公司，要在商言商，因为华为是全球化公司，面对的是全世界，不能把爱国和商业道德绑架在一起。
行动指南
凯撒的归凯撒，商业的归商业。
2月19日 任人唯贤
华为能把11万员工团结起来就是因为一种文化，这种文化的基础就是任人唯贤，而不是任人唯亲。华为一贯的文化，就是不走家族发展的文化。
——摘自《在上海的讲话》2010年10月
背景分析
2010年10月27日，某媒体刊发了一篇题为《传华为“地震”，任正非10亿送走孙亚芳》的报道。报道称，任正非为了让儿子顺利接班，以10亿元的“分手费”逼走孙亚芳（华为董事长）。
2010年10月31日，任正非趁视察华为上海研究院之际，回应“接班门事件”，称传闻只是“开了个大玩笑”。
据华为2009年年报中披露的公司股权状况：截至2009年12月31日，华为股东由深圳市华为投资控股有限公司工会委员会和任正非共同组成，前者持股比例为98.58%，总裁任正非持股比例仅为1.42%。面对10亿元“分手费”的传闻，任正非回应道：“这不是私人企业，我个人根本就没有钱，现在我买股票贷款的钱还没有还完呢。”任正非强调，自己对于子承父业，既“没有能力”，也“没有愿望”。
行动指南
接班人是企业进一步良性发展的关键，是第一代企业家精神传承的关键。子承父业，在中国人的眼中是天经地义的。有人说，家族企业“做不大”，但在世界500强企业中，家族企业也占到了近40%。家族企业的核心是“企业”，而不是“家族”。
2月20日 实干
不要把学习英雄停留在口头上，要真正用心去学习。用服中心员工向我们展示的是什么呢？就是最具代表性的华为文化，只有文化才会生生不息，把我们带向繁荣。
精力应该放在搞好工作上。空抱着那些所谓的远大理想是错误的，做好本职工作最重要，这也是华为文化之一。
——摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1996年12月
学习企业文化就会使你的重要工具发挥较大的作用。华为不存在空头理论家。文化要落实在奉献上，没有本领就无法实现奉献。
——摘自《谈学习》，1998年6月
背景分析
1998年3月，华为出于战略发展的考虑，停止了110产品的开发和销售。开发部的员工纷纷流向其他部门，没有几个人愿意留下来陪着这些没有前途的产品。当时，110产品还有许多遗留问题没有解决，用户意见非常大。华为员工陈俊杰当时正负责后期的开发测试和工程文档工作，看着自己曾经开发、测试、安装过的产品就这么结束了，他心里很不是滋味，于是默默地留了下来。两年后，从前离开的开发部同事们个个春风得意，在不同岗位上干出了非凡的成绩，而陈俊杰仍然留在维护事业部围着“老掉牙”的产品转。但是，每当他看到110产品经过自己与同事们的优化，很稳定地运行在网络上，为全国各地的公安机关服务，为社会治安发挥作用时，他心里就非常自豪。广西一位公安局通信科长曾经在电话中对陈俊杰说：“陈工，你的水平我很欣赏，有空来广西出差的时候，一定来我这里做客！”
华为有大量如陈俊杰这样在平凡的岗位上默默奉献的员工，踏实、认真地做好自己的工作，这正是任正非所提倡的。
任正非反复强调企业文化与奉献的关系。在华为的企业文化里面，艰苦奋斗是核心之一，而艰苦奋斗也是一种奉献，要求人们不能空谈，而是要实干，要脚踏实地，要有成绩。
行动指南
踏实肯干的员工是企业稳定发展的根基。企业文化不是空谈的文化，而是实干的文化。
2月21日 赞扬无名英雄
华为是由无数无名英雄组成的，而且这些无名英雄还在继续增加，他们已在创造华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们的产品覆盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的“萤火虫”。
——摘自《悼念杨琳》，1997年3月
背景分析
华为创建以来，大量华为人牺牲休息时间，透支了体力，奉献了青春，推动了公司的发展。任正非认为这些为公司发展尽力的员工都是英雄，后来的华为人应该向他们学习。同时，他也远赴美国，考察苹果、IBM等大型公司，拜访了很多优秀人物，他认为这些成功人士也都是英雄，他做了详细记录，回国后向员工传达这些英雄的事迹。但是相比那些功成名就的人来讲，在平凡岗位上默默耕耘的华为人更值得学习，更是英雄。
任正非将华为成功的原因，归结为每一个具有奉献精神的华为人的付出。任正非说，他与那些普通华为人见面的机会很少，交流很少，就像前市场部的秘书杨琳，她在自己的岗位上默默工作了很多年，从秘书一直做到秘书处主任。任正非认为，华为的未来还需要更多无名英雄的默默奉献。
行动指南
普通员工是推动企业发展的最基本动力。
2月22日 自我批判
任何时候不放弃自我努力、不放弃自我批判。我们公司最大的优点就是自我批判，找个员工让他说他哪里做得好，他一句话都讲不出来，但是让他说自己哪里不行，滔滔不绝。因为管理团队只要讲自己好，就被轰下台；只要讲自己不好，大家都很理解，越讲自己不好的人可能是越优秀的人。只要他知道自己不好，就一定会改，这就是华为的文化——“自我批判”。
美国就是自我批判的典范，美国电影情节从来都设定美国政府输。一边弹劾总统，一边干活，这就是自我纠偏机制。我们要学习这些机制，不能让一个人说了算，否则公司将来就很危险。美国哪一点好，我们就学习它，不至于与我们的感情有冲突，这没关系。
——摘自任正非接受《南华早报》总编辑采访，2019年5月
背景分析
在华为，做管理层其实很“痛苦”，因为职位越高，受到的各种限制越多，越需要不断地剖析自我。华为管理层汇报工作的时候，作为负责人主要谈的是自己的工作哪些地方没有做好、如何提升，还要虚心接受其他人的批评。华为就是在培养虚怀若谷，勇于自我批评的管理层。
行动指南
勇于承认自己的不足，是自信的表现，更是进步的前提。
2月24日 败则拼死相救
在市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神号召下，各个部门的团结、协作有了明显的进步。大市场不分前方、后方已为各级领导认同，本位主义、官僚主义已在减弱。随着业务流程重整，一个优良的管理体系有可能在这种文化基础上建成。
——摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997年7月
不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化黏结起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪时形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。
——摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1996年12月
背景分析
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这句在华为流传了20年并且还将继续流传下去的名言，充分体现了华为的文化。很明显，它是在强调集体奋斗精神，鼓励全体员工为了一个目标竭尽所能：如果有人失败，其他人都要竭尽全力协助；取得成功后，集体就可以共同庆祝了。在华为，这种精神更多地表现为市场部门人员的拼搏精神，他们像狼群一样去战斗，像狼群一样去狂欢。
任正非认为，在市场竞争越来越激烈、企业盈利空间越来越小的情况下，华为人更需要这种集体奋斗、团结合作的精神，要做到这些，就需要全体华为人在文化上高度认同。
“泰山不让土壤，故能成其大；江海不择细流，故能就其深。”企业要集合所有员工的力量，争取让所有员工都为企业目标的实现尽最大努力。企业文化就是团结全体员工、发挥全体员工潜力的一大工具。企业文化为企业的生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神氛围。企业文化导向性主要体现在两个方面：一是对企业成员个体的心理、性格、行为起导向作用，即对个人的价值取向和行为取向起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为取向起导向作用。企业文化具有激励功能、指导功能、凝聚功能、融会功能和约束功能等。
行动指南
不但要让员工知道在胜利后该如何庆祝，更要让他们知道，当其他员工遭遇挫折或失败的时候，他们该如何去协助。
2月25日 灰色口号
华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的标准，给员工引导与鼓励。
华为公司内部的口号很实际，不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》，1998年8月
背景分析
任正非在众多场合提到，华为的成功与有强大的祖国做后盾是息息相关的。华为人认为企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和指导企业中高层管理者，以中高层管理者的行为带动全体员工进步。
所谓“灰色”，就是指任正非提倡员工在为企业、为社会、为祖国奉献的同时，个人利益也不能被忽略，员工可以大胆地提出合理的个人要求，华为有责任、有义务去实现员工的个人利益。
行动指南
企业文化不能脱离国家文化而单独存在。
2月26日 唯文化生生不息
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。
——摘自《要从必然王国，走向自由王国》，1998年3月
我们是不会消亡的，因为我们拥有可以不断自我优化的文化。
——摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1996年12月
背景分析
企业文化具有时代性、系统性、民族性、群体性等特征，是企业在长期生产经营活动中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范。企业文化能带动员工树立明确目标，并使员工在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致；企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力；企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。
任正非意识到，企业文化对企业的影响远远超越了物质层面，即使华为遭遇了重大挫折，没有一点儿资金，没有一点儿技术积累，没有一点儿市场份额了，只要华为的精神还在，华为就可以东山再起。
行动指南
物质资源永远是有限的，只有文化、精神才是永恒的。文化是最持久的竞争力。
2月28日 小改进，大奖励
大家应该认识到，“小改进，大奖励”对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。为什么呢？我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力，什么是企业的创新和创业。创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力在一个在不断提升的过程中。
——摘自《在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话》，1998年1月
背景分析
能否成功很大程度上在于细节管理的成败。华为总部很多部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒工作人员下班之前别忘了关掉电灯和电脑等，通过培养员工随手关闭电源的习惯，公司每月可节约电费几十万元。华为强调“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。乍一听好像不合理，但仔细一想，如果员工们不首先搞好本职工作，提一些大建议又有何意义呢？基层员工并不了解公司的战略，提大建议而不去做，就好像地基都没有夯实就去建高楼大厦。况且大事情本来就在管理者考虑范围之内，而对于小事情管理者却没有足够的时间与精力去了解，从这一角度看，“小改进”远比“大建议”有用。
行动指南
对于普通员工来说，把本职工作做好，远比提一些空洞的建议重要。