序言
• Gordon Orr

對表現不佳的業務進行革新在任何時候都是一項巨大的挑戰。當企業已經進入破產程序之後、當企業的業務變得多樣化和複雜化，當企業實施在過去從未實施過的商業運作機制時，這種挑戰變得更為艱巨。總之，就是這個原因使得在中國實施扭虧為盈非常困難，並且難以持續。武博士的這本書描述了為了完成這種革新，管理層所需作出的先期工作。通過這本書，武博士與大家分享了在中國的一些具體限制和應抓住的機遇。

在本質上，變革就是改變組織中的行為，這無疑是一個非常困難和耗費人力的過程。只有通過一個團結的高級管理層持續的努力，才能實現所需的變革。中國國企要做出這種變革面臨着一些更為特殊的挑戰。

中國國企中的一些高級領導都是第一次在企業中任職，而此前他們可能是在中央或地方政府中擔任類似級別職位的官員或來自學術界。他們必須迅速了解行業知識、企業和管理隊伍。因為他們先前只有政府機構中的管理經驗，現在讓他們一下子接手實行高度集權決策的企業高級職位，決策過程變得低效而保守一點不令人感到奇怪。

一些高級管理人員通常依靠對業務一知半解進行管理。即使他們知道行業和企業的關鍵業績指標是甚麼，他們也不可能從組織中獲得及時更新的信息。透明的文化不存在，薄弱的IT系統不能夠及時傳遞綜合的信息。有許多例子表明一個多元化公司的首席執行官的唯一信息來源可能僅僅是一個現金負債表季度報告和一頁紙的業績備忘錄。

由多個相互競爭的合資企業導致的複雜性是另一個主要限制。作為80年代和90年代早期遺留下來的問題，一家大型國企可能擁有50家合資企業，既有本地也有跨國合作伙伴，在某些合資企業佔多數股權，在另一些合資企業可能佔少數股權。這些合資企業的領導通常是獨立的，並有時抵制來自公司總部的戰略指導。當合資企業部分上市和/或擁有自己的合資子公司時（即所謂的“孫公司”），這種情況更為嚴重。除非公司章程比較完善，否則大股東會發現在指導子公司運作方面，自己的能力非常有限。

上述原因導致規劃、目標設定和對已實現業績的直接獎勵沒法發揮作用。許多國企根本沒有自下而上驅動的規劃流程方面的經驗，即建立在市場之上、並通過由總部進行一系列的質詢來制定明確的可衡量的業績目標的流程。子公司同樣也沒有規劃流程方面的經驗，對質詢討論相當抵觸。人們更為適應的是數量設定上的任意性，有時候財務目標是由總部下達，與個體的業績沒有明確掛鈎。因此，評估不可避免的非常依賴於個人判斷，或者有時候根本就不存在。

對於不能達到目標所給予的懲罰很輕，激勵獎金的主要歷史性限制條件則依然存在。拋開股票期權不談（期權現在仍然是一種難以採用的工具），首席執行官在決定給予多少報酬的時候受到來自部委或省裏的上級的嚴格限制。給最高的二到三級的管理者的報酬是一個總額，由首席執行官按照自己的判斷進行分配。首席執行官通常可以向對他直接報告的人分配責任，但是卻不能招聘或解僱他們。

最艱苦的行為變化之一是說服國有企業將法律結構和管理結構分開。歷史上國有企業是完全由法人實體結構管理的。如前所說，中國大多數大的國有企業具有多層子公司。如果它們是合資企業，那麼這些子公司都是典型的獨立法律實體。即使在單一產品業務內，每個省的分支機構往往也是一個法人，分支機構經理擁有巨大的可自由支配的權力。這個國企可能沒有一個單一的全國性業務，但是有超過30多家各地分支機構，各自具有非常不同的經營方式。要努力把相似的業務集合進統一的業務單元或部門，首席執行官將遇到巨大的阻力。法律結構和管理結構並不是不能像常見的國際性公司那樣分開。它們是可以被分開的，但是既得利益和地方政府的支持使真正做到這一點非常困難。從合資企業中努力買下地方少數投資者股權（通常是政府實體）以便促進整合的時候也會遇到相似的限制。價格不是主要問題，對未來的持續影響才是擔心的問題。

粵海面臨所有這些挑戰並且必須在重大財務危機時期解決它們。在許多方面，財務危機是推動領導班子團結一致打破既得利益、制定未來計劃的關鍵契機，新的董事會清楚地認識到債務重組只是開始，並非結局。粵海真正需要的是全面的轉變，這也是它的新領導班子在2000年初開始的一次需要幾年才能完成的征程。給國有企業領導人的更大的挑戰是，有選擇地把新粵海有效的工作方法和本企業的具體需要相結合，在沒有財務危機的痛苦壓力下實施本企業的改革。隨着中國進入WTO，選擇這樣做實在是勢在必行。

歐高敦（Gordon Orr）

大中華區董事長兼總裁

麥肯錫公司