提问而非告诉
鼓励自主性的第二种方法是提问，不要告诉别人该怎么做。
纳菲兹·阿明是夏尔巴考试培训公司的老板。夏尔巴考试培训公司位于华盛顿特区，主营考试培训和招生咨询。公司开设了美国的经企管理研究生入学考试（GMAT）和研究生入学考试（GRE）的相关培训课程。十多年来，公司已经帮助很多学生考进了美国最好的研究生院校。
不过，最开始的时候，纳菲兹发现有一个问题会反复出现，那就是学生的学习时间不够。
除管理公司外，纳菲兹还经常介入课堂教学。因为大多数学生好几年都没有上过数学课了，而GMAT考试又不允许使用计算器，所以上课第一天一般都会从基础数学开始。此外，纳菲兹还会简要介绍一下课程安排，并鼓励学生制订学习计划。
但是，纳菲兹与学生们交谈时发现，他们的期望与考好GMAT所需的努力之间存在巨大差异。很多人不知道他们将要经历什么，大家都在申请排名前十的学校，却以为只要付出一点点努力就可以考进。学生们并不清楚顶尖学校的录取率往往只有5%，即使在条件全都合格的申请者中也是如此。
很多来上课的人心里都在想，自己如何轻而易举地通过了大学入学考试（SAT），或在以往的考试中表现得多么出色。但是，这次考试可不一样，这里已经不再是高中了。来这里上课的学生面临的竞争对手并非普通的大学毕业生，而是正准备考研究生的优等生，可谓佼佼者。如果学生们还像以前那样学习，那是远远不够的。
当纳菲兹问学生们打算课后学习多长时间时，学生们说出的时间一般都非常短。大多数人会说一周五小时，最长的是一周十小时。那么到课程结束时，他们的课外学习时间大约就是五十个小时。这与他们想要达到的目标分数所需的学习时间差远了——通常需要两三百个小时才够。
但是，当纳菲兹试图解释给学生们听时，大家只是茫然地看着他。学生们要么不相信他，要么觉得压力太大而退出了课程学习。大家心想：上课第一天就听到这么残酷的消息，这个家伙是谁？他凭什么告诉我们需要学习更长的时间？
纳菲兹不想打消学生们的积极性，但他也希望他们能够认清现实。他想让他们认识到，课外需要花更多的时间学习，考试比他们预期的要难，需要花更长的时间准备，这将是一个持续的过程。
于是，纳菲兹没有告诉学生们需要做什么，而是开始改为问他们想要什么样的结果。第二次上课时，他首先问学生们：“你们为什么要在这里学习？你们的目标是什么？你们为什么要参加GMAT考试？”
一位学生说：“我想考进最好的商学院。”
“很好。你知道需要考多少分才行吗？”纳菲兹问。
“720分。”一位学生回答。
“750分。”又有一位学生答道。
“怎么做才能考到这个分数？”纳菲兹问。
其他学生也纷纷加入，大家开始了一场热烈的讨论。在讨论过程中，大家得知每年大约有25万人参加GMAT考试，排名前20的院校录取人数大约为1万。也就是说，名额很少，但申请的人很多。学生们开始意识到这比他们想象的要难。
当学生们彻底理解自己的处境后，纳菲兹开始把对话引向自己希望的方向——他们需要额外学习多长时间。纳菲兹问：“要想使自己的分数进入前10%，你们觉得一周需要额外学习几个小时？”
学生们并没有乱猜或随便给出一个数字，他们意识到自己并不知道答案。于是，他们开始向纳菲兹提问。一位学生问：“您比较有经验，您觉得需要学习多长时间？像我这样的人一般需要学习多长时间才能考进顶尖的院校？”
关键的时刻到了。
这时，纳菲兹说出了答案：“需要三百小时。”所有人都在认真地思考这句话，他们还计算了一番，在为期十周的课程中，每周额外学习五个小时是远远不够的，他们不得不调整计划。讨论结束时，学生们表示要把额外学习时间增加到原计划的三倍。
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提问有助于得到期待的结果。纳菲兹发现，学生们更加用功了，他们对课程内容吸收得更好了，在考试中的表现也更好了。这不是因为纳菲兹告诉他们要学习多长时间，而是因为他使他们自己认识到了这一点。
提问有几点好处。
首先，就像提供菜单一样，提问会改变听众的角色。人们不再反驳或思考自己不赞同的原因，而是忙于另外一件事——找出问题的答案，这是大多数人都乐于做的事情。
其次，提问提高了人们的参与度，这一点更为重要。人们不愿效仿他人，人们希望跟随自己内心的想法。人们认认真真地思考自己的答案，这个答案反映了人们自己的想法、信念和偏好，这个答案会促使人们采取相应的行动。
警示语和公共卫生宣传语通常会提供一些有用的信息，但口吻却像声明一样严肃，比如“垃圾食品让人长胖”或“酒驾等于谋杀”。
这些说法很直接，但往往都有说教的意味，会让人产生心理抗拒，并激发防御反应。比如人们会认为吃垃圾食品不一定会让人长胖，自己认识的很多人总吃汉堡和炸薯条，他们似乎从来没有胖过。如果人们对某个问题的态度很强硬，那么过于用力劝说他们就会让他们觉得受到了威胁，最后的结果会适得其反。
不过，同样的内容也可以用提问的方式来表达，比如：“你觉得垃圾食品对身体有益吗？”
如果人们的回答是否定的，那么他们将会面临两难的处境。这个问题邀请人们自由表达自己的观点，从而鼓励人们迈出第一步，即承认垃圾食品对身体没有好处。一旦人们承认了，就会尽量避免吃垃圾食品。
提问会鼓励听众得出自己的答案，让自己的行为与自己给出的答案尽量保持一致。
纳菲兹问学生们，他们的目标是什么，这个问题并不是他随机选择的。他之所以问这个问题，是因为他知道学生们的回答会引导他们走向他所希望的结果。
有家医疗设备公司的高管碰到了一个难题，她发现很难让销售经理用心指导下属。她发了一封又一封电子邮件，召开了一次又一次会议，目的就是鼓励资深员工指导他们团队里的年轻人。
但是，推动并没有起到任何作用。因为薪酬取决于达成的销售量，所以销售经理更愿意把精力用在促成交易上，而不是培训其他人。
因为推动没有进展，这位高管觉得十分沮丧，最后她问一位销售经理：“你是如何成为一名成功的销售员的？你的销售技巧是从哪里学到的？”
“哦，我是从蒂姆那里学到的，他是我的经理，以前也在这里工作。”那位销售经理回答道。
高管想了一会儿说：“如果你的团队成员不向你学习，那他们怎么能成为更好的销售员呢？”
现在，这位销售经理已经成为该公司最优秀的业务导师了。
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如果想改变公司文化或重组团队，该怎么做呢？催化剂不会拿出预先定好的计划，然后强行让人们接受。恰恰相反，扮演催化角色的人会与利益相关者见面，了解他们的想法并向他们提问，让他们参与制订计划。
这样做有两点好处。
首先，可以收集有关问题的信息，并且信息的来源不仅可以包括调查数据或个人案例，还可以包括每天与之打交道的人。这会让解决方案更加有效。
其次，让人们自己推出解决方案会得到大家更多的支持，这一点更为重要。人们不会觉得这是一条强加在他们身上的要求，而是他们亲身参与的一项变革。人们自己得出的结论会让他们更愿意采取相应的行动，从而加快变革的速度。
所以，要提问，而不要告诉人们该怎么做。