第2节 商业银行的发展与破局
商业银行是金融市场中的一个重要主体，但商业银行服务的基础客群与其他很多金融机构的服务客群也存在差别，背后的营销运营逻辑更加特殊，本书将从定位、痛点、关系三个角度对商业银行进行分解。
商业银行的市场定位
商业银行作为业务最为综合的一类金融业态，剖析其市场定位对我们了解整个金融生态有很大帮助。对当今商业银行市场定位的探究是理解商业银行在数字化时代核心市场痛点的切入口。
从商业银行主营业务的角度来看，传统商业银行主营存款业务。“贷汇”业务都是在存款业务的基础上构建的，能够开展“吸收公众存款”这一特殊审批性业务，也是银行机构与其他机构的最大区别。这一主营业务的特殊性也使得商业银行需要背负更多的监管责任和义务。
把吸收的存款贷出去可以换来利息，这些利息在跨越运营主体、跨越沉淀形态的经营过程中形成了中间业务收入。所以银行的市场定位一直是清晰且固定的，无论是线上渠道还是线下渠道，都是围绕着吸收公众存款这一主营业务去设计的。
从渠道经营模式来看，商业银行渠道都是从线下发起的，出现这种情况的原因有：
·金融业务需要建立较强的信任关系，属地化管理能够更有效地隔离风险。
·早期数字化还未像今天这样普及，对现金的吸收汇集强依赖于线下机构对区域内居民、企事业单位现金的管理。事实上，在金融监管不断强化的今天，这种阵地化线下渠道仍然在发挥着主要作用。
银行线上渠道则是在线下阵地的基础上，为了方便达成交易、减少柜面服务压力形成的一种依附于线下服务关系的“工具渠道”。从手机银行的完整使用必须要通过柜面开通、具备结算账户也可以看出，这一线上工具带有明显的依附属性。
从商业银行的国家职能来看，一存一贷之间，货币通过信用派生出来，从而影响全社会货币供给。因此除了传统的业务经营职能外，商业银行同时发挥着货币政策有效传导的职能。
商业银行在市场经营与政策传导方面的职能共同决定了商业银行在市场中的定位。
商业银行的市场痛点
在互联网进入快速发展期以前，商业银行的市场定位是清晰明确的。对市场来说，银行代表了与资金相关的服务。在个人财富积累的时代，银行这种安全的线下服务成为满足资金与金融需求的主要渠道。但是这种金融服务关系伴随“移动支付”的兴起，发生了看似微妙实则巨大的变化。“小额支付行为”的变化带动了人们对传统金融服务需求的变化。
银行基于“储蓄需求”开展后续经营，互联网开展金融业务则是从“内容阅读需求”延伸到“消费需求”。银行是以息差为金融经营的出发点，这会影响资金使用行为；互联网是以中收（中间业务收入）作为金融经营的出发点，这会影响存贷行为。而中收经营的一个很重要的特征就是“流量化运营”，这与互联网的定位吻合。
从经营痛点的角度来看，这个时代银行的经营压力确实不小，这种压力来源于传统业务上的不稳定性和新领域发展上的不确定性，同时不断增加同业竞争，以及不断改变市场规则的异业竞争。
从大环境来看，虽然降准会带来资金量的释放，但是同业激烈竞争也在不断推高存款成本。收入方面MLF下调会带动LPR定价的持续下降，不断压缩贷款价格。这些都会导致经营息差这件事压力重重，比如导致经营质量无法突破，只能在基础规模和绝对量方面争取实现突破。
而在中收方面，旺盛的消费需求和移动支付普及促使资金流动速度加快，第三方支付机构在中间收益上“砍几刀”已经不可避免。在投资理财方面，互联网机构纷纷加大宣传力度，投资教育的普及加快了存款理财化速度。无论是支付业务还是投资理财类业务，做大交易规模虽然很好，但是中收和息差这两件事情本身就带有制衡关系。
或许除中收规模以外，资金在流动中实现最大化留存才是当下银行更主要的目标，但压力在于流动需求增大，这对中收贡献和存款承接能力的影响比以往更难及时评估。这种对中收的把握，本质上也是对市场关系的把握。
因此当下银行经营压力可以大致总结为：
·在息差压力下，争取绝对量提升，并拓展中收来源。
·针对中收的来源，一边保收入，一边保存款。
业务源于业务关系，而业务关系源于市场的定位与联系。在2020年这个起点上，解决业务这一痛点的方法似乎已经不再是单纯地获取场景流量，毕竟这个时代的流量已经唾手可得，且构建关系的入口无处不在。更真实的痛点在于对“关系”背后信息的全面掌握和对“关系连接”的全面定价。关系信息及关系定价由“深”“广”“远”三个维度构成。从企业个人一体化的角度，对获客、激活的成本与收入进行综合平衡，从而创造新的利润贡献，这可能是未来数字化经营中更重要的定位职能。竞争对标并非互联网，而是同业，互联网只是改变同业经营格局的变量之一。
从业务管理部门的角度来看，除了常规业务经营不能放松以外，关系经营更是新时代市场工作的主要牵引力，这个关系既有业务驱动的，也有场景驱动的，还有关系自身驱动的。
对于银行来讲，业务经营压力固然存在，但关系再造的紧迫性更为强烈。关系再造解决的是业务的承接能力，也是对业务背后勾稽关系变量的梳理与掌握，是在增量到达瓶颈的时代提升存量经营效率的主要手段，也是从现有关系找到新增量更有效的路径。
而如何在“存款经营者”这个基础定位之上，加入“关系再造者”这个特定阶段新的定位，可能需要从组织到个人对目标进行再梳理，从而进一步解答关系在哪、体现形式是什么、如何强化关系、如何建立关系、如何将关系与业务做融合等问题。
金融、互联网与科技间的关系
一段时间以来大家似乎都有一种感受，银行的日子越来越不好过了。这种不好过，一方面体现在增量市场越来越小上，另一方面体现在存量市场越来越难以守护上，反映到经营层面就是营收和利润压力越来越大。出现这样的结果其实并不意外，其根源在于供需关系的变化使得买卖双方的关系发生了变化，而互联网是这种变化的主要推动者之一。
互联网通过流量的市场化运作，为每一个创造流量的个体赋权，用户至上是互联网抛出的最重要的命题。而用户作为体验型经济的主体，并不一定是创造交易价值的客户群体，自然市场和商业的战场就从最终的交易，向前延伸到了交易前的一系列“决策”服务。
互联网络金融的兴起，也只是互联网买卖过程中对资金流的更深层运营。无论是以解决电商信用问题而形成的担保支付工具，还是以社交关系为基础的快速收付款工具，或是基于贸易账期的企业金融服务平台，所有互联网络金融都生长于互联网所服务的特定场景。所以先金融后场景的金融机构，与先场景后金融的互联网机构，具有截然不同的发展脉络，自然金融在当中扮演的角色及发展方式也不同。
笔者一直认为银行对用户的理解过于粗糙，似乎只有“高净值”“长尾”，或者“老年”“中年”“青年”，或者“城市”“乡村”“白领”“学生”这样的划分方式，所以在商业银行的场景战略中，从来都不曾真的解决社会的真实痛点。
商业银行理应成为推动社会数字化发展的中坚力量，因此构建场景，不仅是解决金融“无场景”这样的自身问题，还是解决社会数字化生活的核心痛点问题。
但当我们面对商业银行所提供的场景服务时，多数只会想到“平台化”“入口聚合”“补贴”这些看似“便捷”却几乎与人们生活核心痛点毫无关系的服务，甚至不同的服务聚焦的都不是同一类目标受众。这种大杂烩式的“主题服务”，距离解决痛点需求的“场景服务”还有很远的距离。
所以很多商业银行的场景平台，看起来似乎没毛病，但在推行市场化，形成高黏性、高频流量的过程却无比艰辛，说到底还是没有真正解决市场的需求，甚至没有了解真实的市场需求。这就是所谓的“金融机构主导的场景化发展缺乏自己的核心功能场景”。
有些商业银行已经不再继续试探场景的建设与运营，开始做起软件开发公司的生意。软件开发本质上是科技开发能力的市场化。然而纵观市场，在软件开发、科技赋能这条赛道上奔跑的互联网企业，无不是基于市场和数据的赋能，而数据赋能本质上也是市场赋能的一种。
银行业作为最早一批进行数字化发展的行业，因为在信息积累方面的优势，使其成为那一时期的“信息中介”。然而随着整个社会数字化水平的提高，以非金融为主的大数据爆炸式增长，市场价值也从交易节点向决策过程迁移，场景数据的拥有者成为新时代的“信息中介”。对于商业银行来说，围绕数据的科技服务能力自然也就发生了变化。
互联网对渠道的改变，是一种对市场关系的改变；科技对管理的改变，是一种对服务效率的改变。所以商业银行所面临的，既有互联网渠道层面的冲击，也有科技效率层面的冲击，两者存在的问题与破题的方法都不同，需要分别应对。只是有时候冲击的来源都是同一波壮大起来的互联网企业（或由于互联网集团的混业经营），让人感觉似乎变成了一回事。
商业银行在应对市场冲击的过程中，在深耕属地化市场、实现线上线下联动、人与人（员工）沟通交往、夯实存量客户基础、资金流把握、资本掌控方面极具优势，这些都是破局和弯道超车的撒手锏。