优衣库：一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”

优衣库：一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”

无印良品重视品牌塑造，但很少做大面积的广告投放；相反，优衣库重视品牌，但同时也重视广告，两者一起研究很有参考价值。

让顾客像买周刊杂志一样买休闲服

柳井正的父亲是个旧式商人，1949年在日本开西服店，那一年，柳井正出生。

1972年，柳井正开始继承家业，直到1984年优衣库一号店开业，柳井正已在“小郡商事”打拼了12年。

一开始做男士西服，后来做休闲服。男士正装价格高、毛利大，但就像日本和服，商品周转期很长，一年周转两三次。卖得好能挣钱，卖得不好就是库存积压。要提高周转率，就要按照当今互联网圈经常讲的金科玉律——高频打低频来运营。可以说，优衣库很早就有了互联网科技公司的萌芽。

“有时我觉得，自己就像那些只想拉长途客人的出租车司机，等待机会的到来的时间总是很长。”柳井正在自传《一胜九败》中写道。

20世纪80年代，美国诞生了LIMITED、GAP等单卖衣服就能做到营收上千亿日元的店，对柳井正的触动很大。

优衣库是买手店起家。柳井正一开始随行业协会商业考察团去美国考察，后来自己一个人跑到美国和欧洲去采购商品，开了一家专卖海外商品的店铺。尽管如此，西服店和休闲服店始终是拉动公司经营的两驾马车。柳井正也意识到，到国外采购自己喜欢的商品，放在自己的店铺里卖，只能作为个人兴趣，谈不上正规的商店经营。

柳井正决定开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”，“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”。

以下是优衣库的品牌理念，可以看出来，40年过去了，几乎没有变过。

优衣库，造服于人

你是谁，住在哪里，都不重要。优衣库生产各种品类的衣服，适合所有社会群体。优衣库服装造服于人。超越年龄、性别、职业、种族和人群被定义的其他方式。优衣库的服装简单、抓住本质且适合各种场合。每一年每一天，人们可以以任何方式自由组合，形成自己独特的风格。我们所做的都根源于日本文化，我们不断追求卓越品质、精巧设计和高科技。然而，我们也一贯地确保我们的服装每个人都能买得起并买得到。优衣库代表了一种不断变化、多样化和挑战传统智慧的思考方式。在优衣库，我们坚信每个人都可以从简单、设计精良的服装中受益。因为如果所有人每天都可以变得更美，那么这个世界也可以变得更美好。

无年龄差别，无性别差异，能够应对任何身份地位的人的市场

相比时装，日常生活中的基本款服装更受欢迎。当优衣库了解到这一消费倾向后，就把目标市场调整为无年龄差别，无性别差异，能够应对任何身份地位的人的市场。

其间也不是没有犯过错误，比如曾经做过运动服品牌SPOQLO，家庭装品牌FAMIQLO，后来以失败告终。总结原因为：

● 与优衣库定位区别不明显。

● 分散自己的精力，为了保证这些店有供货，有时候不得不调集优衣库的商品，使优衣库店铺经常出现缺货和断码。

● 分散顾客精力，原来一家店能买齐所有的衣服，现在要跑三家店。

构建商业模式：合理价格和高质量的SPA模式

当时的企业有一条传统定律：“中间必死定律”。要么做定位最高的，要么做定位最低的，中间不高不低的那部分企业最容易被干死。一般企业都会遵循这条定律。从服装行业看来，服装服饰分为两种：一种是超一流品牌，品牌非常知名，价格非常贵；另一种就是没有什么品牌感，很便宜，质量也不好，两极分化很严重。

颠覆传统的柳井正却坚持：我就想做中间的部分，价格要比较便宜，但质量和品质又非常好。一直到今天，实践证明了这种模式的成功。

传统的服装零售店通常在工厂和批发商选货进货，采用代销方式。

代销方式对销售方没有多大压力，卖得不好可以退回给供应商，经营风险比较小。但羊毛出在羊身上，这部分投入其实最后也会转加到原价上，让商品的毛利率降低。商家为了维持一定的毛利率，必须抬高售价，结果这部分价格最终会转嫁在消费者头上。

这种方式还有一个最大的弊端——生产什么商品，由工厂和批发商主导，最终出现在店铺货架上的商品缺乏一贯性。

另外，定价也是工厂和批发商说了算，没有自由定价的空间。

优衣库一开始也从制衣厂进货，虽然价格便宜，但品质不够理想，后来通过日本的制衣厂委托海外加工，但由于当时还没有建立品质管理制度，海外加工的产品中常常发现一些质量低劣的衣服，因为进货价格低，如果再要求生产高质量的产品，工厂因为没有利润不愿意做。于是优衣库开始考虑自己进行生产和质量管理。

经营低价格的商品，商品的周转率成了最关键的因素。当时因为缺乏资金，哪个商品好卖就进哪个，实行快进快出。卖得不好的商品当季处理，决不放在下一个季节再卖。由于店铺数量不断增加，要确保商品的供货越来越困难。

优衣库将GAP的SPA模式引入日本实施创新。

零售商为了控制销售价格，转为特别订货的方式。随着商铺数量不断增加，商铺采购能力不断提高，优衣库决定自己开发商品，然后委托厂家生产。虽然作为零售商，无法直接生产成衣，但在委托厂家生产加工时，参与生产管理是可行的。这也是优衣库SPA模式的由来。

中国新零售品牌——名创优品供应链的逻辑也源于此。名创优品毫不讳言对优衣库等范例的借鉴和模仿。

从“小郡商事”到“迅销”（Fast Retailing）

迅速捕捉顾客需求，迅速把顾客需求商品化，迅速摆上店铺销售。

优衣库自己设计商品，委托工厂加工，然后将商品全部买断，再在店铺卖出去，同时将销售结果反馈到商品的设计和企划中去。

从商品设计到终端销售的各个环节都能保证高效运作。在整个流程中，优衣库承担对商品的全部责任，并排除一切不必要的浪费和无效劳动，把由此省下来的利润返还给顾客，让顾客享受到更多价廉物美的实惠。

以上就是优衣库商业模式的核心。

由于所有的风险都由优衣库承担，所以只要把风险控制在公司能够承受的最大范围里面，然后行动就可以了。这时候，原来把控商品的买手也变成了商品企划，决定着商品的方向性、质量及数量。

值得注意的是，无印良品也同样是SPA模式，但走向了另一个产品和品牌方向。

一年52次“PDCA循环”

一是思维模式，优衣库从顾客视角出发，不断提出相关假设并加以实施，通过实际数据进行验证，然后不断修正原先的假设。通过全年 52次“PDCA循环”，反复修正，让最初的假设越来越精准。

二是标准化，优衣库制定了基于所有业务的基准、规则，彻底实现标准化。无论是660平方米的标准店，还是大到3000平方米以上的旗舰店，优衣库的标准化不仅仅是表面上的，还是全流程的，是从外到内、从内到外，从大到小、从小到大的标准化。就连优衣库内部会议的分类、开会的时间、会议的结果都做了标准化。

关于产品企划与设计

优衣库在东京、纽约、巴黎和米兰设立研发中心、收集最新的潮流动向、顾客需求、生活形态和面料使用等信息。确定每一季度的核心主题，根据各国实际的市场需求，完成商品设计。

关于销售模式

优衣库在顾客眼中，是提供自主搭配时尚服装服饰的超级卖场，大部分消费者都喜欢这种自助式购买、自主搭配的消费模式，并经由产品的品质、百搭风格及品牌的社会公关行为对品牌建立信任。

优衣库是根据从世界各国收集而来的最新信息，确定每一季度商品的核心概念，并以确定的概念为轴心，贯彻从商品战略的制定、商品企划、宣传推广、销售计划到店内陈列的各个环节，根据男装、女装、童装、小物和内衣五大商品品类，实施品类空间管理。

优衣库的库存管理，是从店铺出发的。店铺即仓库，仓库即店铺。在这里储存，也在这里销售。

在这个大流程里，商品企划（MD）与市场企划（MK），这两个环节是重要节点。

前期商品企划，将货品从设计到上架，提供适销的货品，预测、分析未来的可能，尽量降低库存；后期市场企划，用一切可以影响到顾客决策的环节，实现快速销售。

品牌——输出价值观

1984年，优衣库一号店在广岛开业。

柳井正开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”的梦想，“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”的梦想，终于实现了，从早期名称就能看出来——“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”。

优衣库名字虽然很有意义，但是后来发现顾客很难记住，于是改名叫UNI. CLO，再后来干脆把中间的分割点也去掉了：叫UNICLO。

“不管你起名字时倾注了多少心血，如果顾客记不住，就毫无意义。”柳井正说。

而从UNICLO改为UNIQLO则是源自一个意外：

在中国香港成立合资公司时，办登记手续的人把C误写成了Q，后来从字体上看，Q的视觉效果反而更好，于是优衣库决定把公司所有店铺的名称，包括日本国内店铺的名称全部换成了“UNIQLO”。

从第一家“优衣库”专卖店开始，柳井正就立志在店铺中营造“让顾客可以自由选择的环境”。

比如，在店铺装修时，要求店内的主通道必须笔直宽敞。天顶尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，显得开阔有空间感。

要求店员必须保持一尘不染的环境，不管在什么时候，商品要看上去整整齐齐，并且做到及时补货。

店员不用老是缠着顾客，但在顾客咨询或需要帮助时，应给予最热情的服务。店员必须系围裙，便于顾客辨认。

这是站在顾客的立场上想问题——把顾客最想去的店，变成自己卖得最好的店。

这些门店精髓，被中国企业名创优品学到了极致，并且写进《名创优品没有秘密》一书中。

口号—— “LifeWear”（服适人生）

优衣库一开始是名牌集合店，不自己生产服装。其中销售的CHAMPION、Reebok、ELVIS PRESLEY、Badboy都是他人的牌子。

收购Vero Moda公司失败，让优衣库意识到，自己企划商品，打着他人牌子（支付品牌使用费）推向市场的运作模式，是行不通了。必须赶紧用“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。

但，这个品牌形象是什么？除了衣服等有形产品，它在倡导什么？代表怎样的一种生活方式呢？

“我们是卖Style（方式），尤其是生活方式的，我们制作服装是为了让人们表达对生活方式的态度……我们希望给顾客提供基于日本简单、优质和耐用的价值观的舒适衣物，进而让人们的生活更美好。”柳井正表示。

为了表达用技术的进步让人们的生活更美好这层意思。2013年年底，优衣库将公司口号由“Made For All”（造服于人）换成了现在的“LifeWear”（服适人生）。

对比它的竞争对手——同样成功的无印良品——在产品方面去除多余、追求本质，优衣库品牌也在向世人输出价值观——简约、环保、克制的生活方式。

其中的启示是：伟大的品牌要赋予人们的生活以特殊价值——除了攫取利润，你存在的意义是什么？

优衣库全球首支广告片“Why Do We Get Dressed？”（为何穿着）全面诠释了这一点。

注重实效的营销活动

在优衣库一号店开张时，柳井正就已经意识到了广告宣传的重要性：

“若想到一个陌生的地区去做生意，如果不做广告，客人是不会知道的，也就不会上门来。”即便是已经有了一定的知名度，优衣库每次开店时都还必须做足广而告之的功课。

从优衣库一号店（位于广岛市）开店开始，优衣库就在广播和电视上做广告，也是从那时起，柳井正切身感受到了优衣库广告在大众中传播的效果和影响力。

柳井正最满意的广告，也是对销售直接产生促进作用的广告，是1999年初冬播出的摇粒绒衫电视广告。出自W+K创意总监约翰·杰伊先生，柳井正在自传《一胜九败》中毫不吝惜对这位创意天才的赞美。

约翰·杰伊认为，日本的电视广告完全不行，只知道说自己想说的事情，在表现手段和表现方式上，过于使用夸张的声音、怪异的表情，一味追求新奇感，没有表现出对试听者的尊重和敬意、客户希望传递给消费者的信息没有得到有效的传播。

与无印良品低调而一贯的品牌表达不同，优衣库非常重视广告，而且广告很接地气。

比如，2016年在中国推出的优衣库高级轻型羽绒系列，就推出了六支各地方言版广告短片，为了拉拢年轻人，还别出心裁地采用了RAP（说唱）的形式，就是为了告诉你自家的轻羽绒系列很轻、很暖还很酷。

这个系列的方言广告包括了粤语、山东话、上海话、闽南语、四川话和东北话，基本上覆盖了全国东西南北各个地区，优衣库会在不同地区的门店有针对性地播放不同版本的方言广告。

2019年优衣库推出杂志《LifeWear》，线下线上免费看。

优衣库的广告心得

柳井正要求优衣库的广告要表现出对观众的敬意，不能把自己的意志强加给观众，要让观众根据各自的心智对广告内容进行判断。不是单方面的信息传递，要让观众在看了广告之后自我感悟。

柳井正认为，广告如果没有实质性内容的话，那做广告本身就是一种浪费。如果广告内容丰富充实，那它就会成为促销的一大卖点，同时会收到事半功倍的宣传效果。

现代人的生活被各种信息所左右。所以，好的商品如果只是静悄悄地放在那里，那是根本卖不出去的。这个商品好在哪里？好到什么程度？是什么价格？在哪里有卖？从何时开始销售？诸如此类的信息，都必须准确无误地告知消费者。

有效利用广告代理公司

广告应该是广告主自己做的，而不是由创意者或者广告代理公司全权帮办。广告主需要自己策划方案，只能把创意者或者广告代理公司作为其中的一个功能使用。反之，则达不到广告主想要的效果。

好的广告创意者，能够理解广告主的真实想法，并充分发挥自己的智慧，运用恰当的媒体平台，制作出令广告主满意的广告。没有主见的广告主，委托没有创意的广告公司，是拍不出成功的广告的。

广告主不能把什么任务都扔给广告公司，必须将自己公司的经营方针和经营理念完整地告知广告创意人，让其理解公司的企业文化。

凡是从事创意工作的人，必须在自由轻松的环境里，让自己的思绪天马行空，独往独来。

营销创新：品牌新零售探索——走在时代前列

数字化时代，每个企业都会关注在线上线下的联合发展。此前更注重线下的优衣库，在全球化的进程中，计划在2022年度将电商销售占比提升至现在的2倍以上。优衣库希望线上的销售占比能够最终达到30%至50%。为了实现电商销售占比的提升，优衣库也对自己的经营策略做了以下四个方面的优化调整。

1.精锐导购，实现线下门店的展厅化

这是优衣库着眼的新零售对策的最终目标。

2.借助App实现对顾客“1对1”精准营销

2016年7月起，UNIQLO App用户需要注册登录。借此，UNIQLO可以掌握线上店铺顾客的所有行动，为每一位顾客提供1对1精准营销。UNIQLO App根据顾客的喜好，能够给出搭配的提案。配合顾客生活形态的时机，能够精准地发送信息，配发优惠券。借此，优衣库的转化率（访问页面和实际购买的人数的比率）得到提升。

美国的优衣库开始开发利用人工智能在线上为顾客提供服务的功能。在海外展开的人工智能型线上顾客服务工具名为“UNIQLO IQ”。比如，消费者向人工智能平台询问“正在寻找粉色的春装衬衫M码”，人工智能平台就会给顾客提供相应的衬衫信息。而且，在顾客位置信息的基础上，还能够介绍可以购买该商品的附近的实体店。

3.接触时间的强化，提高LTV（顾客生涯价值）

为了提升顾客的忠诚度，在不让顾客感到厌烦的前提下，需要尽可能强化与顾客的接触时间。很多服装企业到目前为止的思维方式是通过各企业主导，来争取顾客的钱包份额。而为了争夺顾客的时间份额，优衣库开始重视LTV即顾客生涯价值。LTV（Life Time Value）是指一位顾客在整个交易期间为企业带来的利益（价值）。也就是说，自己公司的产品或服务，能够可持续性地获得顾客的认可及选择，是顾客价值的原点。

4.优衣库次日达配送系统：线下购物，即时配送

从2016年4月开始，在日本全国三大便利店约43000家店铺中，顾客可以完成对自己在优衣库电商平台购买的商品的提货。从2016年秋冬开始，优衣库的次日达配送系统启动。借此，顾客的购买行为开始发生变化，会考虑在店铺中应用UNIQLO App，然后选择次日达配送服务的顾客开始增加。原因包括不喜欢在收银台前排队、拎购物袋回去太重、购物后要安排约会等，这样的顾客痛点，通过次日达配送系统都能得到解决。

在优衣库品牌新零售的逻辑里，最为重要的是线上与线下的双向引流：

线上线下同价；

线上下单，快递或门店自提；

线下试衣，也可以回到线上下单、快递到家。

有别于不少品牌微信公众号摆脱不了“内容聚合平台”的自媒体属性，优衣库更看重其功能属性。

电子POP优衣“码”是连接线下和线上最有力的桥梁，它就像是商品的“身份证”，帮助用户获取产品的一切信息，还可实时查询每件产品的颜色、尺码和相关的店铺库存量信息；发送实时位置就能找到离你最近的门店。

优衣库做到了真正的全渠道营销，线上线下完全整合统一。就这一点，可以说在所有品牌中绝对领先。

以下是优衣库董事长、总裁兼CEO柳井正于2019年11月的寄语。

2019年财政年度，迅销集团的业绩刷新历史最高纪录。这应归功于我们竭力所追求的“LifeWear”（服适人生）理念，在日本乃至世界各地均获得了顾客的高度评价和支持。尤其是在以大中华地区、东南亚及大洋洲地区为主的亚洲地区，优衣库已卓然确立了品牌的优势地位。不仅如此，“LifeWear”（服适人生）理念在欧洲及北美地区也同样得到顾客们的支持。

“LifeWear”（服适人生）的价值观在世界各地获得支持的背后，我认为存在着世人对高度消费型社会抱持着的诸多质疑和隐约不安。如今，威胁到人类社会是否能够持续繁荣的问题层出不穷，世人因而希望能寻求新的生活方式，从中找到更好的答案。人们亦开始意识到有关服饰衣着上“穿后即弃”的问题，转而追求简单优质、具备优越功能性的日常基本便服。我们所提出的“服适人生”，正是基于这个社会需求，以日常生活用品为出发点，希望为世人提供“极致的日常服务”。

迅销集团透过推行“有明项目”，改革整体供应链，并改变了全体员工的工作方式。我们所提出的口号“不生产毋需之物，不运送毋需之物，不销售毋需之物”也逐渐开始显现成效。我们相信，推进“有明项目”将为实现社会的可持续发展做出贡献。

当今时代，每一家企业、每一个人都必须为了实现社会的可持续发展转变思维，并在实际行动上做出改变。我们也将与志同道合的企业和个人齐心协力，为建设更美好的社会不断努力。

优衣库在品牌端和零售端都做到了领先，并且做到了数字化垂直整合，是业界的一个标杆。