7-Eleven：“又近又方便”的生活服务中心

7-Eleven：“又近又方便”的生活服务中心

在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”

截至2019年2月，7-Eleven日本门店近22400家，全球门店69200家。

在日本，每天有2400万日本人到7-Eleven购物，相当于互联网日活流量2400万。

母公司Seven&i Holdings为日本最大的流通集团，加上旗下伊藤洋华堂、西武百货、LoFt等于日本国内外开设的所有商店，销售额超过12万亿日元。

在日本经济的严重衰退中，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续45年的增长势头。

7-Eleven日本公司以9000多名员工^[1]，每年创造了超过百亿人民币的利润，人均创造利润接近120万元人民币，足堪比肩阿里巴巴。

7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，却成为利润规模近百亿元人民币的零售企业。

总部的商品部门只有150名员工，除去从事品质管理及原料调度的人员之外，实际担任商品开发工作的人员约有100名，平均一个开发人员就能创下420多亿日元的业绩，而且他们不只负责进货，还要承担每年超过70%的新商品的开发和更新。

7-Eleven不仅是一家商店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台。

7-Eleven既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。无论是SEVEN银行、SEVEN网购或是SEVEN外送餐，还是策略联盟的供应商们，7-Eleven作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。

亚洲最大的服装零售商优衣库的线上订单，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，这极大方便了顾客，消费者不用在家等着收快递，可以就近选择离家或者办公区域最近的7-Eleven便利店进行收货。

不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的共有化原则有以下6个方面：共享观念、理念和思想，共享具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果。

师承美国：青出于蓝而胜于蓝

1963年，31岁的铃木敏文先生加入了日本零售集团伊藤洋华堂。

20世纪70年代，铃木敏文在美国考察流通产业，发现了美国的7-Eleven。

在大型商店垄断不断加剧的美国，小小的便利店却过得很好。铃木敏文开始系统思考大型商业与中小型商业角色和功能的不同。

1973年，铃木向美国7-Eleven总部南方公司（现在为7-Eleven. Inc）提出了合作申请。铃木代领团队经过艰苦的谈判，拿下了美国7-Eleven在日本的特许经营权，正式创办了日本7-Eleven。

1991年3月，日本7-Eleven接受美国公司请求，收购其73%股权，成为最大的股东。

日本7-Eleven收购了美国7-Eleven，并把它做成了世界上最大的零售集团之一。

经营理念：从“有你真好”到“又近又方便”

随着高龄化和少子化的加剧，在日本，近10年增加了600万“购物难民”，并且呈逐年增加态势。大型购物超市转变为便利店大势所趋。

于是，7-Eleven的经营理念由“有你真好”，转变为“又近又方便”。

7-Eleven的基本四原则：①亲切服务；②清洁干净；③品质管理；④商品齐全。

自营品牌7 premium

2007年，7-Eleven推出自营品牌7 premium，产品涵盖饮料、零食、生活用品、文具等。

目前年销售额14130亿日元，覆盖4050种商品。

7 premium是零售集团推出自有品牌的典型成功案例。零售商推出自有品牌最成功的例子，当数无印良品，前面介绍过，无印良品最初就是从母公司西友百货独立出来的。

在未来DTC（Direct to Customer，直接面向消费者模式）时代，零售商推出自有品牌（因为毛利润更高），或者品牌商自建渠道做终端零售（因为便于收集消费者数据做第一手的用户洞察）的情况将会越来越普遍。

在中国，京东推出了京东京造，阿里巴巴推出了淘宝心选，最近还进军休闲零食领域，推出自营品牌Bonbater（棒倍特），与自己的友商三只松鼠、良品铺子形成了正面竞争。

品牌方面，我们后面要讲到的喜茶、三只松鼠都在建设自己的终端。

从优衣库开始，SPA模式被争相模仿。但铃木表示：“只有我们7-Eleven才是SPA。”如今的7-Eleven不再依赖于挑选市面上他人制造的商品来完善自己的商品结构。通过自我营销，7-Eleven实现了7成以上商品为自我开发商品的目标。

7-Eleven每年开发近3000种新商品，替换7成以上的商品。

7-Eleven的商品开发与7 premium的商品开发，都遵循以下5个步骤：

● 需求洞察：把焦点放在生活中没有得到满足的地方；

● 设定假设：何种商品，何种服务，何种销售方式；

● 根据假设，生产出具体的商品；

● 营销：使顾客理解新开发商品的价值诉求和价值传达；

● 通过市场检验，经过90天的验证后再看看假设是否成立。

铃木敏文的“回声法则”

从畅销商品和时下流行的商店里就可以了解社会的变化，发现从这些变化中衍生出来的新需求。

对于潜在顾客需求和市场需要，即使问遍了顾客、做好了市场调查也难以取得。因为对方对于想要什么并没有确切的答案。

这时候，需要事先设定假设——“顾客想要的可能是这个东西”，然后据此开发出商品和服务，提供给买方；再通过买方的反应来验证情况是否真如自己所设定的假设那样。这就像黑暗中飞行的蝙蝠不断发出超声波，通过回声掌握障碍物的定位。这就是铃木敏文的“回声法则”，被广泛用于新产品的企划。

Seven Café 现磨咖啡

2013年，7-Eleven推出自有咖啡品牌Seven Café。

虽然国内的便利商店也有卖咖啡的，但是日本便利商店的现磨咖啡机是要自行操作的，不但品质不错，偶尔还会推出“期间限定口味”，好喝又有趣。购买方式也很好玩：结完账后再自行操作机器。

如果要喝热咖啡，直接先到柜台结账，之后，服务人员会给你一只空杯子。如果要喝冰的，先到冰柜拿冰块杯，然后再去柜台结账。杯子有两种，透明的为拿铁杯，黑色的为黑咖啡杯，还有R、L两个不同尺寸。

Seven Café 现磨咖啡是中国瑞幸咖啡的源头和真正的竞争对手，星巴克只是瑞幸的假想敌。

但是，瑞幸咖啡的运营效率跟Seven Café 完全不可同日而语。

高档方便面：拉面名店限定泡面

日本7-Eleven除了自家品牌的商品之外，许多由拉面名店所推出的泡面，更是只有在7-Eleven里头才买得到。

比如一风堂和摘下米其林一星的拉面店“创作面工房鸣龙”与“Japanese Soba Noodles茑”等的泡面。

全渠道（Omni）模式，解决用户心理上的便利

日本便利店大致经历了三次迭代：解决用户时间和距离上的便利、解决商品上的便利、解决用户心理上的便利。如今的 7-Eleven，已经是一个生活服务中心。

7-Eleven推出的全渠道模式，就是为了满足用户心理上的需求——“又近又方便”。

不同于纯粹的线上线下整合，要做成理想的全渠道，首先要保证线上和线下都有足够丰富和高密度的货和场，然后基于此，和大量的顾客形成触点连接，实现人、货、场的匹配。

7-Eleven从2005年开始就进行各种业态整合，设立自己的控股公司Seven &i Holdings。旗下除便利店外，已有多种业态：比如西武百货店、LoFt专门店，还有超市和金融业务等。如下图所示，业态整合后的7-Eleven，已经形成了一个大的战略闭环。

从利益共同体到命运共同体

创立之初，铃木投入了自己的资金，承担了极大的个人风险。他不是普通的经营管理者，更像是如今的创业者。

在资金有限的情况下，公司被逼只能发挥聪明才智，在不花大钱的情况下把事情做好。

从第一家门店开始，7-Eleven就采取了特许加盟的形式。

即便到了如今，日本有3万多家门店，自行投资的门店直营店只占400家左右。

171家专用工厂中，以自有资金建设的也很少。几乎所有工厂都是制造商或供应商投资，然后再作为7-Eleven的专有工厂。

不同于直营连锁，特许加盟连锁吸引他人的资本加入经营。该进什么货、该准备何种商品结构、该怎样贩卖，全凭加盟店的店长自主决定。

7-Eleven不仅是一家便利店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台和策略联盟：做到了品牌共享、目标共享、顾客共享、信息共享、系统共享和成果共享。

总部负责商品企划、物流系统、信息系统、广告宣传。门店负责日常经营执行。类似的经营策略我们在后面讨论亚朵酒店和名创优品时还能看到。

总部的标准化以及门店的本地执行和运营都有明确的分工。相互促进，共同发展。

相同的特征是，它们都建设了强大的信息系统，做好品牌和顾客共享。

虽然受到日本经济整体低速增长的影响，日本市场的便利店密度几近饱和。今日7-Eleven在关闭部分门店调整，甚至缩短原本长达24小时的营业时间，但7-Eleven的零售运营能力，依然堪称世界第一。可以说，7-Eleven面临的是宏观问题，不是企业的微观问题。

中国具备同样运营能力的企业只有两家，一家是阿里巴巴，另一家是美团点评。