2.4　你是什么素质啊？论员工的能力素质模型

“李顾问，我看薪酬体系设计里有两个评估流程：一个是岗位价值评估，一个是能力素质评估。这两个到底有什么区别？在搭建的时候怎么应用？”

“它们评估的是不同方面，岗位价值模型是评估一个岗位在公司内部的价值，能力素质模型是评估某一个员工符不符合公司人才价值观。”

这两个评估模型在真正应用的时候还是容易乱。了解这两个评估流程的内核，知其然也要知其所以然，才是关键。岗位价值评估前文已经讲过，我们主要来讲解能力素质模型。

能力素质模型，顾名思义是为了评估能力素质而搭建的指标模型，一提到能力素质，评估对象就不可能是岗位了，而是人。也就是说，我们要做人才评测。不过这个人才评测和我们常用的360评测还是有区别的：360评测是全面评价一个员工的整体素质，而能力素质模型就是评价一个员工符不符合公司对人才的要求，说白了就是看他是不是咱自己人，所以能力素质模型更像是公司的人才画像。加之它是与岗位价值评估模型配合使用的，两者之间就不能有重合。

再来看一下岗位价值评估的五个层面：

·　资源调配权限。

·　管理范围。

·　岗位工作难度。

·　任职要求。

·　其他能力（沟通、学习、领导能力等）。

能力素质模型的评价指标多元化，比较常用的评价指标见表2-2。

两者的指标一对比，就很明显能够看出差别，印证了我说的能力素质模型关注的是人才本身。

2.4.1　为什么现在的公司越来越多地开始使用能力素质模型呢？

原因很简单，这一代年轻人的个性突出，工作内容也逐渐多元化，那么我们对于人才的要求就不仅仅是像老一代国企那样听话就行，而是要发挥员工自身的天赋并尽量与岗位职责相匹配，达到事半功倍的效果。

比如你让一个有着社交恐惧症、沟通能力比较差但数学能力很好的员工去做销售，那场面估计和北京二环的晚高峰一样让人堵心，但如果把这个人放在研究岗位，他就能如鱼得水。所谓树挪死，人挪活，就是这个道理。你想想，如果公司所有的岗位都能有与之非常契合的员工胜任，那工作效率的提升是不是会非常喜人？

而且，同岗同薪的时代已经过去了，这种形式造成公司内部死气沉沉、毫无斗志。同一个岗位中，一定有人能做得好，有人做不好；有人很努力，有人消极怠工；有人一心升迁，有人知足常乐。我们不去评价是非对错，我们要做的是给真正努力的人更好的回报，让所有人知道，努力就会得到更多。但是后来我们发现，不是所有人努力就能有好的效果，有些人非常玩命，天天最后一个离开，但是成绩还不如某个云淡风轻的员工，原因就是不适岗，自身的能力素质不能和岗位相匹配。有的时候光努力是不够的，这时候我们就要及时发现并调岗，否则员工就会产生怀才不遇或者觉得不公平的负能量，这种情况特别普遍。员工不会去想自己不适合这个岗，或者说他即使知道，也不会这么去说，只会和别人表达：“你看我天天那么玩命，谁谁谁就知道偷懒，但居然赚得比我多，升迁比我快。”你别指望听到这番话的吃瓜群众能明辨是非，那是不可能的，长此以往，公司内部就会出现不和谐现象，甚至内部矛盾。

因此，能力素质模型就是一个让你发现岗位里最适合此岗位职责的那个人，并且可以反向为一个员工挑选最适合岗位的模型系统。其指标，就要根据公司对于人才的定位进行划分。

2.4.2　能力素质模型的评分系统

1．指标权重

根据指标的受重视程度进行分类，这相对简单，见表2-3。

2．指标内部的横向评分

同一指标下，不一定所有的选项得分之间是等差数列。见表2-4，如果公司只要本科以上，并且非常重视博士，那前三个指标——初中及以下、高中、专科就可以删掉，换成本科、硕士、博士，然后将博士的得分拉高，见表2-5。

如此操作，同一岗位博士学历的员工的综合得分就会明显更高，便于我们区分人才价值，其他指标亦然。

搭建出一套好的能力素质模型其实技术难度不大，难点在于如何确定用哪些指标，指标内部的分值如何设置。每一家公司内部的情况都存在巨大差异，公司文化也风格迥异，要靠HR对公司的了解，与领导商议并设置。

2.4.3　能力素质模型的评分体系

选择好指标，定好指标的对应分数，公司的能力素质模型就建立起来了，见表2-6。

指标所对应的权重见表2-7。

有了这些指标之后，我们就可以对每一个员工进行能力素质模型评价，如果是主观评价，建议制作评价表，方便员工打分，见表2-8。

如果有些指标名称晦涩难懂，可以添加指标解释，见表2-9。

2.4.4　能力素质模型打分表

所有的指标内容和评分系统都准备好之后，我们要建立一个能力素质模型打分表，见表2-10，方便大家操作以及分数统计。

打分表可以用Excel制作，做出下拉菜单式选择框，方便员工操作。然后按照部门开展打分，最后统一收集结果并审核就可以了。