2.3　薪酬体系设计真的很简单！

因为我的职业背景，无论是市场活动，还是朋友聚会，但凡别人有人力资源方面的困惑，我就可能被问及一个问题：你们咨询公司是怎么做薪酬体系的啊？

首先我想说，薪酬体系搭建是人力资源领域咨询项目里最简单的一个，没有之一，真的。原因有以下几点：

·　薪酬体系设计有一套固定模式和流程。

·　没有什么灵活操作空间，这点对比绩效体系就很明显了。

·　薪酬体系作为人力资源底层框架，基本只和组织构架相关，受到的牵绊没那么多。

·　指标少，步骤少。

基于以上四点，几乎所有我们做过项目的客户，对方的人力资源负责人，在没有刻意学习的情况下，在项目完成之后自己都学会了，可见其学习成本较低。

铺垫了这么多，就是想告诉你，别把这个事想得那么高深，现在咱们就来看看薪酬体系是怎么搭建的。薪酬体系分为很多种，咱们以现在国内最被广泛应用的宽带薪酬作为主线进行讲解。

2.3.1　搭建准备

在准备的时候，要明确一个概念：薪酬体系的正常寿命是3～5年。也就是说，你现在搭建的这个体系要契合公司之后的几年发展，这也是为什么说人力资源规划要和公司战略契合，而不是自己给自己找存在感，公司要做任何事情的前提都是你得有干这个事情的人，那人力资源构架就得留出这个位置。以下所要准备的东西，都默认是未来公司3～5年的时间段，包括组织构架、职能部门划分、职级体系。

2.3.2　搭建步骤

1．确定宽带薪酬政策线

政策线就是宽带薪酬随着职级的提升，薪酬上涨幅度的连接线，它将不同职级的宽带薪酬柱体连接在一起，见图2-1。

这根线的纵向位置直接决定了公司整体薪酬水平，坡度决定了公司内部随着职级提升薪酬上涨的幅度。所以这条线的纵向位置应该取决于公司的预算。这条线没有固定公式可以套用，因为现实永远是那么残酷，理论是抵挡不住预算限制的。

除了预算，还有一个决策因素，就是公司薪酬的外部竞争力，也就是公司某个岗位的薪酬在同行业里有没有竞争力，见图2-2。薪酬外部竞争力大的话，招聘和保留员工都比较容易。所以薪酬的外部竞争力和预算是博弈关系，找到适合公司的平衡点，尤为重要。

外部竞争力根据市场数据，以职级为单位制定就行。至于市场数据怎么来，可以自己做调研，了解同行业的薪酬情况，也可以直接找咨询公司。建议花点钱找咨询公司，毕竟薪酬体系这么大的事，政策线又直接决定薪酬体系的基调，花点钱稳一点，再说，也花不了多少钱。

如果不花钱，还可以结合现有员工的薪酬等级和公司薪酬战略制定政策线，见图2-3。

2．定带宽

政策线画好了，下一步就是以这条线为职级薪酬中间值，把宽带薪酬最重要的带宽定下来，见图2-4。

关于带宽幅度，也就是柱体的高度到底应该定多少，其实行业里没有任何规定和数字依据，因为每家公司内部情况，比如员工规模、岗位类型都不一样，无法给出通用公式，所以这就成了人力资源决策的难点，但无论如何你都得给领导一个依据。这里我告诉大家一个方法：把公司里现有所有员工的薪酬散点图画出来，背景就是政策线所在的坐标系，见图2-5。然后根据散点图，定带宽和政策线（不花钱的方法），见图2-6。

判断依据就是你所在公司的发展阶段。

初创型公司：因为未来公司要高速发展（还记得薪酬体系的寿命吗？3～5年），所以随着公司发展，我们需要更多更优秀的人才，那么同岗位的薪酬水平肯定比现在要高，因此就需要把现有员工（散点）放在政策线偏下的部分，给上方留出未来增长的空间，见图2-7。

成熟型公司：因为未来3～5年（薪酬体系寿命）内，没有大的发展要求，更多的是想维持公司利润，平稳运行，所以不太需要更高端的人才，现有薪酬水平就足够了，那么现有员工薪酬（散点）就应该在政策线两边呈正态分布，见图2-8。

带宽需要保证包住现有员工散点，并在上下两端留出大概20%的缓冲区间（谁也难保以后没有特殊情况出现）。

3．切档位

带宽画完，就需要把带宽切成多个档位，见图2-9。

在此要和你说一个注意点：档位是一个值，不是一个区间。所以图片里的每一条白线是一个档位，而不是白线之间的蓝色区间。因为你做薪酬体系是希望能够有依据地定薪，结果定完是一个区间，还不知道具体定多少吗？这一点是每次我都要和客户解释的。

至于切成多少个档位，就要根据公司的岗位数量确定了，够用就好。我统计了一下我以往所做的项目，按照公司规模给大家展示一下都是怎么切的，大家可以做个参考，见图2-10～图2-12。

4．员工入档

档位切完，下一步就是薪酬体系搭建里的体力活了，把现有员工放进档位里去。

举个例子，某员工应该进哪个职级（哪个柱体里）由他所在的岗位决定，之后的岗位价值评估，我会单独讲一下。那进入职级之后，定在哪一个档位由什么决定呢？

这里就要用能力素质模型评价员工的个人素养，区分同岗位里不同员工的差异，识别出同岗位里哪些是对公司重要的人才。每个公司看重点不一样，模型不一样。为此，我整理了一个做项目时常用的指标，见表2-1。

选出你们公司看重的点就行。我记得我给公关公司做项目的时候放了一个颜值的指标，公司还为此成立了一个颜值评价委员会。你的公司你做主。

我总结了一个大致的规则：

·　客观指标占比高（减少人为干扰）。

·　可变指标占比高（能够起到动态调薪的作用）。

·　权重分散（不要偏科）。

·　规定评定周期（别石沉大海）。

建立完成之后就要根据这个规则把现有员工放到薪酬体系里去，但是会遇到一个问题：员工现在的薪酬和薪酬档位值有差距。如果现有薪酬值低于薪酬档位值，调上去就行了。最麻烦的是，现有薪酬值高于档位值，通俗一点说，就是按照新标准，这个员工的薪酬给高了，见图2-13。

面对这个问题，一般有以下5种解决方案。

（1）不降薪，以能力素质模型结果入档

员工A进入3职级一档位，保持薪酬3万元不变，但是未来条件足够升入二档位的时候，调档位薪酬就不变了，等到什么时候足够升入三档位，再进行调薪。

这种模式有一个好处，就是可以通过私下沟通让员工意识到自身的不足，并且不降薪这个行为算是公司卖了个人情。所以，这是使用频率最高的模式。

（2）不降薪，以现有薪酬为基准入档

员工A虽然评估结果是进入一档位，但是公司不想浪费时间沟通，直接根据现有薪酬3万元进入二档位，后续也要等到条件满足三档位要求的时候才能调薪。

这个模式最省事，但是会造成档位标准被打乱，令同一档位的人能力素质不一致，有可能引发内部公平性问题。

（3）降薪，以能素质模型结果入档

员工A进入3职级一档位，薪酬由原来的3万元降为一档位标准的2万元。这个模式太狠了，一般没人选。

（4）不入档

公司内部难免出现非个人能力因素的高薪，比如特殊贡献者、领导亲戚等。强行入档容易打乱薪酬体系（超出带宽范围）或者能力素质模型标准。那干脆就不算了，作为特例存在。但是切记，成本测算的时候别忘了算上他们。

（5）成本测算

一切抛离成本的薪酬体系都是空谈。为了不被领导驳回，看一下你现在这个方案最终的薪酬总成本就行了。

至此，薪酬体系雏形就做完了。当然了，在落地过程中会有很多需要优化调整的地方，我会在之后的章节里逐步告诉你。