1.3　职能序列怎么才能分得有艺术？

现在很多公司在组织构架职级里分出各种序列，比如管理序列、研发序列、产品序列。尤其是一些非常知名的互联网公司这么做了之后，很多人来问我到底需不需要区分；如果要区分，怎么做。

1.3.1　区分职能序列的必要条件

1．员工规模大

这是第一重要的指标。还是那句话，人少好办事，人多讲规矩。员工人数一旦多了，在职位晋升和分职级的时候，就没法根据个体情况一一甄别。一方面是精力不足以支撑；另一方面是“林子大了，什么鸟都有”（不是说员工是鸟，意思就是可变量多了，我们很难主观臆断），可能会引起内部矛盾。减少内部矛盾的最好办法就是用客观指标评价，一视同仁。

那多大的员工规模算是大呢？一般来说，当一个公司的总监层和经理层的人数超过50人，就达到了区分职能序列的规模。这是个经验值，具体情况各行业不一样，希望你了解。

2．职能间工作职责差异大

区分职能序列的主要目的是让不同职能识别人才的标准相对独立，那就要看看公司各个职能之间的差异到底大不大。比如医药公司，药品研发部门和销售部门的差异就很大，最好分开。但像公关公司、会计师事务所、咨询公司，各个职能之间其实差异不太大，就没必要非得分开。

3．公司战略稳定

职能序列的搭建和落地是需要花费不少精力的，并且后续调整起来相对较难，所以如果公司情况不稳定，甚至未来往什么方向走都没弄清楚，就千万别随便做序列。只有一种情况可以，就是公司初建，一上来就做，因为这时候没难度，后续就算推翻重来，沉没成本也很低。

4．岗位职级覆盖较全

序列划分要把职级拉开距离，公司内部的岗位最好充满整个职级，也就是说各个层级的岗位都有，比如助理、专员、主管、经理、总监、高管。这些缺三个以内即可，缺三个以上就不好了。如果你现在明白了，可能会有一个疑问，职级覆盖和员工规模不是一回事吗？其实不然，很多员工规模已经上千的公司，内部职级乱得一塌糊涂。我在2017年做过一个项目，公司员工总数1500多人，老板之下的职级只有专员、经理、副总。这种情况就得先做组织构架，再做职能序列了。

5．公司高层想分职能序列

别笑啊，这真的很重要。区分职能序列是个大工程，需要几乎所有职能部门的人配合。没有高层支持，谁没事会配合你呢？又不是什么涨薪、调绩效这些和员工个人利益息息相关的项目。所以，仅靠人力资源部门是压不住的。

1.3.2　划分职能序列的好处

1．人才识别更精准

这个毋庸置疑，各个职能单独建立序列，序列里的职级标准自然也是独立的，那我们对于管理人才、研发人才、产品人才都能有更准确的阶梯划分。

2．节省人力资源成本

成本是高层最关心的。划分不同职能序列，可以做到让不同职能晋升的标准和节奏不一样，降低被动晋升，节省人力资源成本。举个例子，财务部门内部分成专员、经理、总监，正常晋升就可以，但是这套职级放到研发部门，如果工程师只区分专员、经理、总监，就会造成职级不够用，大量工程师挤压在专员级，总不能让有能力的和没能力的工程师都放在一个职级里吧，后面实在没办法了，于是被动地把一些工程师提到了经理级，但其实他们并没有达到公司对于经理级的要求，这就是被动晋升。晋升了，就得给到经理的薪酬水平，就造成了成本的增加。合理的做法应该是单独给研发部门设计一套职级体系，分成初级工程师、中级工程师、高级工程师、总监，就是把原来的专员和经理级拉开距离，分成三个职级，这样就很合理了。

3．人才发展路径多元化

不知道你有没有遇到过这样的场景：有的员工工作特别优秀，公司给予升职加薪并进入管理层，但升职之后，其工作效果远不如之前，管理的团队非常混乱。员工自己也因为做管理分散了精力，导致本职工作业绩下降，最后不得不转岗或者离职。对公司来说浪费时间与资源，对员工来说自信心受到打击。

出现这种情况的原因就是人才识别的问题。不同类型的人才，我们对他们的职业规划应该是不一样的。单一的职级体系，专业层和管理层是混在一起的，而且这种情况不可避免会发生，但如果专业序列和管理序列分开，问题就迎刃而解了。专业序列团队的管理问题，可以从管理序列中找一个有管理能力的员工与一个专业序列中的专业技术员工共同管理。这是当前大型公司最常见的联合管理模式，既因术业有专攻，又避免外行领导内行。

4．降低公司管理难度

不同的职能方向，管理的模式和方法都是不一样的。根据专业方向和工作内容制订专属的管理方案，能够让公司的运转效率更高。这对大型公司来说，简直太重要了。

1.3.3　划分职能序列的操作步骤

1．找出需要划分的职能类型

职能序列不是越多越好，而是够用就行。将自己公司的职能按照重要性排序之后，找出重要性相当、涉及员工数量相当，但工作内容和人才类型风格迥异的，作为序列种类，见表1-6。

2．重新梳理职级

将各个序列所涉及的职级范围进行标定。在范围内，根据序列需要重新进行职级梳理。

3．重新梳理职级名称

各个序列的职级名称可以重新设定，比如管理序列常用M1、M2……表示，产品序列常用P1、P2……表示，研发序列常用T1、T2……表示。这没有一定之规，看自己的喜好，但是一定要标清楚。

4．撰写序列的任职资格表

这个环节是重中之重，建立序列就是为了让不同类型的人才有自己的识别晋升标准。这一步需要相应职能部门的鼎力相助，撰写出来的标准就是这个序列的任职资格表。例如产品序列任职资格表，见表1-7。

对于任职资格，有几点需要注意：

·　尽量简洁，用词汇组合说清楚。

·　维度不要太多，不超过5个。

·　尽量多用客观指标，主观指标占比低于20%。

·　别整虚词，从实际出发。

5．将现有岗位分级

建立了新的职级体系，就要把现有的岗位根据新的任职资格进行分级，一边梳理一边测试任职资格里的条目有什么需要调整和修改的。几轮优化之后，职能序列就搭建完成了。

职能序列操作步骤里最难的就是第四步的撰写序列的任职资格表，这个步骤的工作量占整个流程的80%以上，同时因为需要各个部门配合，在推进上压力也不小。毕竟所有部门都希望为自己争取最大的利益，各自的想法都不尽相同，所以需要公司高层的支持。