1.4　跨部门合作怎么才能顺畅？

跨部门合作是很多公司经常遇到的让人很头疼的一件事。一项工作交给两个部门做，往往还不如一个部门做效率高。原因主要有以下几点。

·　团队之间不熟悉。团队成员之间的熟悉程度直接决定了合作时的工作效率，不熟悉是真的不行，就好像两个陌生的篮球运动员很难配合打出好球一样。

·　工作习惯不同。不同的职能部门，工作习惯往往不一样。有的部门习惯先从比较难的事务下手，有的则恰恰相反。合作的时候，难免要改变自己的习惯，造成不太适应。

·　目的不同。“天下攘攘，皆为利往。”每个部门都想把自己的利益最大化，但不同部门考核方向不一样。假如一个部门考核项目的风险度，一个部门考核项目的收益，合作起来自然容易貌合神离。

·　领导不一致。两个部门合作到底听谁的，这是一个世纪性难题，解决不好就容易扯皮。

如果我们想让公司内部的跨部门合作顺畅，以上这些问题就得想办法解决。找出问题，我们就精准打击，各个击破。

1.4.1　团队之间不熟悉——多组织跨部门团建

不熟悉，就多制造在一起的机会。大部分公司都会有团建活动，借机多组织跨部门或者多部门一起参与的项目。单次参与的部门不要太多，最好有针对性地组织两到三个部门，这样效果是最好的。部门太多，交集容易分散。

你做人力资源规划时发现，有两个部门第二年会有较多次数的合作，但两个部门之间以往交集又不多，那就尽快安排两者在合作之前进行团建，互相熟悉。

1.4.2　工作习惯不同——主辅结合

工作习惯不同就需要有人居中协调。首先在合作之前尽量了解双方的工作方式，然后确定此次合作谁是主导方、谁是辅助方，以主导方的习惯为主，尽量协调贴近辅助方。工作习惯在短时间很难改变和调整，所以既然总有一方需要稍微别扭一下，那就选对项目影响较小的那一方。当然为了照顾情绪，还是要适当调节，否则辅助很不习惯，主导也做不好。

1.4.3　目的性不同——主辅结合

没有永远的朋友，只有永恒的利益。在项目合作之前，人力资源部门一定要审核一下两个部门的绩效考核指标，看看有没有方向性的差别。如果有尽量调整，或者做出临时性的项目绩效考核办法，但千万别影响部门的职能原则。

举个例子，资产管理部门和风控部门合作，资产管理部门相对激进，因为他们要促成项目；风控部门相对保守，要控制风险。你把这两个部门放一起，那肯定是互相撕咬。如果临时有个资产运营的项目，合作的主要目的是促成项目，一定是以资产管理部门为主，风控部门为辅，可以暂时调低风控的决策权重，但不能降低风控的评级标准。因为风控的主要职能是控制风险，所以削弱话语权行，削弱职能不行。

再举个相反的例子，有个面对高风险投资环境的资产运营的项目，需要资产管理部门和风控部门合作，这一次为了公司利益，风控部门应该是主导，资产管理部门为辅，那资产管理部门的决策权被降低，但是不能降低项目投资回报率的标准，因为保证合理投资收益是资产管理部门的职能，不能削弱。

通过这样两个例子，我们就明白了可以调整的是什么、不可以调整的是什么。总结一下，强弱势可以调整，原则不容违反。

1.4.4　领导不一致——更高层坐镇

综合1.4.2和1.4.3两部分的内容，你是不是觉得领导权交给主导方领导就行了？其实这是最大的坑。为什么会出现两个部门之间领导权力的矛盾？最主要的原因是级别相当。跨部门合作的时候，找一个凌驾于两个部门领导级别以上的人牵头就行了。而且这事不难，因为跨部门合作一般都是更高层级提出的，部门之间主动寻求合作的很少。即使部门之间主动想合作，也都是先向更高层级汇报，审批才行。所以拉个副总过来坐镇，场面比较稳。

如果实在没有高层来坐镇，必须其中一方作为主要领导，那该怎么平衡呢？记住一个原则：享受更大的权力，承担更大的责任。双方针对领导权的矛盾一般是因为对方权力过大。但如果权力更大，也要承担更大的项目责任吗？那双方在争这个权力的时候就要琢磨琢磨，如果还在争，就说明责任不够大，不足以平衡权力，那么，加大承担责任的力度就行了。

1.4.5　绩效激励要跟上

跨部门合作之后，该奖励的奖励，该表扬的表扬，奖罚分明很重要，别合作完了之后黑不提白不提，影响下回合作的热情。

1.4.6　结束后的互相评价

收集跨部门评价的好机会，趁着余温赶紧做一次调研。除了收集评价，也是对这次合作的问题进行总结，为下一次做准备。