1　员工在意自己在哪个团队

员工更在乎团队体验，而非公司文化。

莉萨在企业传播与营销领域工作，至今已有20多年。一天，我们与她聊了聊最近工作上发生的事情。我们每年都用同样的方式跟几百人讨论工作方面的经历。莉萨说，她最近换过一家公司，之后又换了回来。我们想再多了解一些情况。以下是我们的对话记录节选。

作者：你在A公司工作了18年，为什么要离开？

莉萨：我原先的工作重点是做活动，给客户和合作伙伴做活动。后来我转向营销，却发现自己做营销缺乏创意，但我原先负责做活动的那个职位已经被别人占了，我没办法转回去。要想做回活动相关的工作，我只能去别的公司。

作者：所以你开始考虑B公司？

莉萨：对，而且在A公司待了这么久，我也想换个新环境，去看看新事物。

作者：你在考虑去B公司工作的时候最看重这家公司的哪一点？

莉萨：品牌——公司是否被视为市场领先的知名品牌；创新及创新的速度；我能不能创造新的东西；这个职位的工作地点在哪里，我能不能远程工作；这个地方酷不酷；我能不能学到新东西；我能不能自由地做出新的尝试。我记得自己当时考虑过这些。

作者：那么你是如何评估这些因素的呢？

莉萨：显然是通过面试评估的。不过我也提前查了资料。我花了6个月在网上搜索关于这家公司和这个职位的信息，花了两个月准备面试，并且努力找了很多在那里工作的人交流。

作者：你最后得出了什么结论？

莉萨：我觉得B公司可能并不完美，但已经符合我的很多要求，而且去那里工作感觉挺舒服的。

作者：于是你就去了B公司。你在那里工作了多久？

莉萨：两年。

作者：你在A公司工作了18年之久，那么你原本是否也希望在B公司多干一段时间，不止两年？

莉萨：当然是的。

作者：那你能不能解释一下，你既然在入职前做过十分详尽的调查，为什么只待了两年？发生了什么事？

莉萨：因为我见到了我的上司。当然，面试的时候我见过她，当时我就觉得有点儿不安。开始工作之后，我看到了她的真面目，然后就越来越糟糕了。

作者：面试时让你感到不安的是什么？

莉萨：我觉得她的风格苛刻又严肃，而且她好像挺看重上下级关系的。我以为那只是她应对陌生人的方式，假如我加入她的团队，她就不会那样对待我了。但我想错了。

作者：你是什么时候意识到这一点的？

莉萨：开始工作的第13天。

作者：第13天？这么精确？

莉萨：我在日历上写了。我把在B公司工作期间的所有重要日期都记下来了，这是我平时记录痛苦经历的方式。第一13天，我跟她，还有另个职位更高的高管一起去参加会议。那位高管问了一个关于预订酒店的问题，我觉得很简单，就随口回答了，她一脸震惊。会议结束后，她把我拉到一边说：“这种事情我们不能跟上司说。下次交给我应付。”从那以后，她就事无巨细地盯着我，我发现她的工作风格是恐惧型，对待上司和领导团队的方式都是。

作者：你在日历上还记了哪些日子？

莉萨：第15天，我写下了：未来进入B公司两周年的那一天“可能要辞职”，四周年那一天“一定辞职”。

作者：哇，我们确认一下：你花了几个月调查这家公司，经过了7轮面试，每一轮都认真准备问题，努力了解这家公司是否适合自己，然后进入公司两周后你就决定要辞职，还规划了辞职时间轴。是这样吗？

莉萨：没错，就是这样。进入B公司15天，我就知道自己不会久留。

作者：而且辞职主要是因为你的上司以及她的工作风格？

莉萨：对，其实不只是她，其他领导的工作风格似乎也都是恐惧型。

作者：在B公司，有没有人给你介绍过核心价值观或者领导原则之类的？

莉萨：有的！我在入职的时候拿到了一张塑封过的纸，上面的内容就是对这些东西的介绍。当时我好激动！

作者：为什么激动？

莉萨：我读下来觉得特别好，其中有一条让我印象很深，说的是表达反对意见和认真执行：如果不同意别人的意见，要有勇气表达出来，但对于最终决策要全心全意地执行。我觉得这点真的特别好，可以营造很好的环境。但我在开始工作之后才意识到，那些东西全都是假的。更糟糕的是，公司里有人利用那些理念做坏事。

作者：做坏事？

莉萨：对，他们利用领导原则给不良行为找理由，想平息反对意见的时候就告诉大家应该全心全意按照他们希望的方向前进。这样正好跟理念本身背道而驰。

作者：啊，懂了。所以你很快就决定，想办法回到A公司，对吗？

莉萨：对。

作者：有了这段在B公司的经历，你下次在找工作的时候会关注哪些方面？

莉萨：我会关注三件事：文化、领导和我要做的具体工作。

作者：文化是指什么？

莉萨：就是行动原则。我觉得它就像家训一样，是员工在公司这个大家庭里待人处事的方式。

作者：你会用哪几个词语形容A公司的文化？

莉萨：我想想。包容、协作、友好、慷慨、信赖、公正、支持。而且我觉得A公司的高管是有道德的人。

作者：从你的感受来讲，A公司上上下下都具备这些特质吗？

莉萨：我觉得自己很幸运，我工作过的团队都是这样的。但我也知道，公司里有些人运气没有我这么好，他们所在的团队不是这样的。

作者：具体是什么意思？

莉萨：对我来说，关键在于各团队领导者是否认同公司文化。如果领导者认同，团队成员就很幸运；如果不认同，那就比较惨。

···

身在公司外，很难了解为这家公司工作具体是怎样的感觉。找工作的人可能会像莉萨一样，首先上网搜索，也许会去看看公司点评网站，或者跟朋友聊天，问问他们工作过的地方和他们的感想。你也许会尝试与招聘者交流，但如果你尚未确定是否要申请相关职位，那么这一点很难做到。或者你会尝试阅读公司相关的媒体报道，但可能徒劳无功，因为这类文章重点一般是公司产品或战略，而非文化本质。不管怎么查，你都会心存疑虑，不知道自己找到的信息能否真正代表这家公司，你能否从中窥见真实情况。于是为了寻找更客观、更广泛的信息，你会去看《财富》杂志的年度最佳雇主百强榜单。

《财富》每年1月发布榜单，这期杂志是其全年阅读量最高的一期。榜单排名的依据是对各公司员工进行的匿名调查（“信任指数调查”），以及各公司整合提交的关于人才投资和待遇的材料（“文化审计”）。《财富》杂志编辑和展开上述调查的卓越职场研究所（Great Place to Work Institute）的分析人员参考这些材料，制作榜单，告诉你这一年的最佳雇主是哪些公司，介绍上榜公司提供的各种福利，并且刊登其在职员工的发言。2018年的最佳雇主前六名依次是云服务公司Salesforce、美国连锁超市Wegmans、乌码软件集团、波士顿咨询公司、金融服务公司爱德华琼斯和金普顿酒店。这些公司名列前茅的原因各式各样，有的实际利益高（用奖金鼓励员工内推，业务繁忙时期发放星巴克礼品卡，公司内设置托儿所），有的追求高尚（为饥饿人群捐赠价值数百万美元的食物，建立环境友好型办公室，长期实行内部升迁），还有五花八门的公司特色（Salesforce有一整层楼叫作“ohana”，这个词是夏威夷语“家族”的意思；金普顿酒店给新入职的员工发欢迎大礼包，里面装着每位同事最喜欢的零食）。

你如果在找工作，可以看看《财富》杂志的榜单，查找某个公司的详细信息。你将来的同事是什么样的？他们会如何对待你？日常工作大概是怎样的？工作是否有趣、是否有挑战性且有价值？公司是否真心关怀员工？假如你经过申请、面试、商谈待遇这个漫长的过程，最后终于进入公司获得一个职位，公司会让你获得与自己的付出对等的回报吗？

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这个榜单评估的究竟是公司的什么？仔细阅读上榜公司提供的材料、媒体报道及《财富》杂志的描写，你会注意到一个词——文化。Salesforce拥有“家族文化”，于是设置了ohana楼层；Wegmans的使命是“用食物帮助人们过上更健康的、更好的生活”，以此为基础形成了企业文化；金普顿酒店拥有“兼收并蓄”的文化。看起来，这些公司好像都明确了希望建立怎样的文化，并坚定而切实地追求其文化，因此进入了排行榜。包括这些公司在内的许多例子都能说明，公司文化至关重要。正所谓“文化把战略当早餐吃了”，文化可能比公司实际做什么、怎么做、员工薪酬多少乃至公司当前股价都重要。

有关这个话题的内容卷帙浩繁，归结起来讲，文化有三个强大的作用。

其一，文化让员工明白自己通过工作获得的定位。例如，如果你在美国户外连锁品牌Patagonia工作，你一定会更喜欢冲浪。假如你在加利福尼亚州美丽的奥克斯纳德市工作，你的入职培训里一定会有一天的安排是参加海滨派对，获赠一本老板的自传《让员工去冲浪》，而第一次会议会在篝火旁举行。但如果你在高盛工作，那就别想冲浪了，要思考如何获胜，你每天都会穿定制西装去上班。再比如，当你说你供职于德勤、苹果或快餐连锁店福来鸡时，这在一定程度上已经成为你的自我表达，为你定位，表明你与他人的不同之处，确定你所属的群体。

其二，文化塑造我们对“成功”的理解。2017年上半年，特斯拉股价上涨，不是因为人们终于收到了一年前付过订金的电动汽车，而是因为埃隆·马斯克建立了“酷”文化。在特斯拉看不到前沿技术，因为特斯拉已经远远超越了前沿技术。丰田不得不召回超过600万辆汽车，直接原因是变速杆装配出了问题，但我们发现，更深层的原因在于丰田不失礼貌但又不择手段的文化。

其三，如今文化能够标示我们希望公司前进的方向。一夜之间，企业高管的职位描述里一大部分变成了建立某种文化，比如“绩效”文化、“反馈”文化、“包容”文化或者“创新”文化等。领导者将理想的公司发展方向概括为几条特征，影响员工行为，通过这种方法引导公司发展。文化不只阐释当下，也成为指导我们下一步行动的重要参考。

身为团队领导者，你会被反复告知，必须把握这一切，因为你要负责表现公司文化、建立遵守文化规范的团队。你会被要求在招聘时只选择符合公司文化的应聘者，通过能否表现公司文化来判断哪些人是高潜力人才，以符合公司文化的方式召开会议，以及在公司团建活动中穿上文化衫，唱起体现公司文化的歌。

一切都没问题，直到你开始怀疑，自己究竟要负责什么。再仔细看看《财富》榜单，你会惊讶地发现，自己的职位描述跟其他介绍本公司的文章内容匹配度很低。公司内设有日间托儿所、全体员工有20%的时间可以做自己感兴趣的事、为内推提供奖金、在屋顶修建太阳能电池板，这些都是值得赞赏的行动，但都不归你管。这些都是其他人（执行委员会或董事会）做的，而且即使你觉得这些事情值得做，为公司的这类安排感到自豪，你也无法对其施加任何影响。这些事务属于另一个世界，距离公司平时的业务、项目、截止期限和日常交流十分遥远，而这些琐事才是你真正的职场世界。

如果别人问起在你们公司的“实际体验”是怎样的，你肯定不会跟他们讲太阳能电池板和食堂之类的事，而是介绍工作本身。你会实事求是，谈谈工作是如何分配的，管理者是否偏心，如何解决纠纷，正式会议效率是否低下，员工如何获得晋升，团队是否排外，高管和普通员工的权力差距有多大，信息流通是否迅速，员工能否获得认可，政治头脑是否凌驾于绩效之上，等等。你会回归实际工作层面，尝试整理出一线员工对公司的真实感受。

你不知道这种东西是否就叫作“文化”，也不一定知道该如何称呼这类一线工作的细枝末节，但你很清楚，这个层面的东西将决定员工在入职后于工作上肯付出多少努力、会在公司留多长时间。这个层面是他们真正关心的东西。其实你真正关心的也是这些。

在这种情况下，身为团队领导者的你需要思考的关键问题就变成：要想尽力帮助团队发挥最大力量，我应当重视哪些细节？告诉我最重要的是哪些，我会尽全力关注。

我们花了20年为你寻找这个问题的答案。后文将概述这20年的研究成果，而后进一步深入阐述，帮助你加深理解，并就如何应对重要细节提供建议。

为此，我们要揭穿的第一个谎言就是“员工在意自己为哪家公司效力”。要说这是谎言，也许会让人觉得奇怪，毕竟我们每个人都感到自己与公司有一定程度的关联，但请继续往下读。你会发现，虽然每个人都关心“公司”，但关心的重点很快就会发生变化。

···

一切定量研究都需要定性分析。前不久我们在波兰克拉科夫老城的思科办公室跟一个团队进行交流，了解他们的工作体验和团队状况。该团队一共15人，各自负责不同的客户支持工作。我们问团队成员，平时经常做（每天、每周、每月或每季度都做）的事情里，他们最重视的是什么。其中有3个人谈到了午饭，他们说，平时上班都自己带午饭，不去食堂吃。他们经常在外面院子里一个固定的地方吃饭，不管当天发生了什么，他们都会约时间一边吃饭一边聊天，有时聊工作，有时也聊工作以外的话题。这就是他们每天都做的事。

这场讨论在会议室进行，之后我们参观了这个15人团队工作的地方。他们的工位排成长长一列，彼此之间由隔板隔开。那三个一起吃饭的人把我们拉到一边，指着不远处一个毫无特点的地方说，“看，那就是我们聚会的地方”。我们问了一下，他们说，如果发生了什么事，他们就会离开工位，临时聚集在那里商讨对策。

这是在现实世界中实际工作着的15人团队，其中又有同样在现实世界中实际工作的三人小团体。这三个人每天花时间一起吃饭，而且可以迅速打破办公地点的常规布局，一同解决问题——也许是因为他们一起吃饭，也许不是，但也可能只是因为他们一起吃饭。

这个三人小团体的“文化”是什么？与15人大团队的文化是否有所不同，何处不同？谁知道呢？我们只知道这个三人小团体和15人团队都很有效率，而且高度敬业。在思科的加利福尼亚州圣何塞总部，CEO（首席执行官）罗卓克（Chuck Robbins）努力打造热忱、敬业的工作团队，但他与这边的团队成员相隔千里，相差好几个级别，不可能了解这边的日常工作情况。他知道自己在总部能够控制的范围有限。他只能鼓励这些当地团队，以及其他成千上万的团队，打造能让每位员工充分发挥才能的工作体验。

那么，CEO应当要求一线员工关注什么？我们的工作体验中最重要的是什么？

要严谨地回答这个问题，只有一种方法：首先找两组人，一组来自高效团队（效率高、创新多、客户满意度高、主动离职率低、损失工时少，总之各项绩效指标都很高），另一组则是低效或普通团队的成员。

随后，询问这些人所在团队内部的具体情况。向高效团队和中低效团队分别提出同一组问题，找到高效团队强烈赞同、中低效团队不甚赞同的那些特征。这样做是为了从团队成员的角度寻找高效团队表现出色的原因。

过去几年，我们在许多不同的公司将这项研究重复了几百次，试图寻找高效团队与众不同的最突出的特征。当然，这种研究并非我们首创。早在20世纪90年代末，盖洛普就进行了有关员工敬业度的开创性研究，找到了12个驱动因素。之后，公司执行委员会（Corporate Executive Board）、光辉国际（Korn Ferry）和肯耐珂萨（Kenexa）等公司纷纷开展研究，拓宽了我们对敬业度的了解和认知，发掘评估敬业度的最佳方法。我们的研究建立在已有成果的基础上（严谨的研究工作理应如此，毕竟一切成果都是阶段性的），最后我们发现了许多高绩效团队中共通的几项员工体验。以下8条陈述可以有效预测团队长期绩效。

（1）我对自己所在公司的使命满怀热忱。

（2）在工作中，我很清楚公司对我的期待是什么。

（3）在团队里，我身边的人都跟我有共同的价值观。

（4）工作中的每一天，我都有机会发挥自己的强项。

（5）队友会为我提供支持。

（6）我知道自己的杰出工作会得到认可。

（7）我对公司的未来发展十分有信心。

（8）我在工作中经常碰到有利于自身成长的难题。

也许你立刻就注意到了，首先，团队成员不会直接评价团队领导者或公司，他们只评价自己的感受和体验。因为人无法客观评价他人，我们会在第6章讲到这一点。如果让一个人评价另一个人的某种抽象品质，比如同理心、远见或战略思维，获得的评价所反映的信息多半关于评价者自己，而不是被评价的人。为了获得可靠数据，我们只询问成员自己的体验。

其次，你可能也注意到，这8条陈述可以分为两大类。序号为奇数的问题是一类：

（1）我对自己所在公司的使命满怀热忱。

（3）在团队里，我身边的人都跟我有共同的价值观。

（5）队友会为我提供支持。

（7）我对公司的未来发展十分有信心。

这几条是与团队中其他人互动带来的体验，可以称为工作中的集体体验。我们作为一个团队或一个公司所共有的是什么？这一类可以被看作关于“最好的我们”的问题。

序号为偶数的问题是另一类：

（2）在工作中，我很清楚公司对我的期待是什么。

（4）工作中的每一天，我都有机会发挥自己的强项。

（6）我知道自己的杰出工作会得到认可。

（8）我在工作中经常碰到有利于自身成长的难题。

这类问题是工作中的个人体验。“我”有什么独特之处？“我”的价值在哪里？“我”是否遇到难题、感到可以获得成长？这些是关于“最好的我”的问题。

“我们”的体验和“我”的体验，这两类体验是职场发展所必需的。这些东西非常具体，可以有效评估；十分个人化，可以揭示个人体验与集体体验的复杂交互。这样的体验渗透在工作中的每一天。比如前文讲到的波兰办公室团队，我们可能不知道那个团队的“文化”是什么，但我们知道，一起吃午饭、聚会可以让团队成员感到队友在支持自己，让他们对“优秀”有一致的定义，让他们感到自己平时被要求做到最好，让他们可以看到队友圆满完成工作，等等。这8条陈述提供了一种评估员工工作体验的简单方式，团队领导者可以从这里着手采取措施。

20多年针对团队及其领导者的研究告诉我们，优秀团队领导者的特征是有能力满足团队成员的两项需求。首先，团队成员希望从团队领导者那里获取的首先是归属感，领导者要让成员感到自己是集体的一部分，大家一同进行的工作重要且有意义；其次，成员需要感到领导者在注视自己、关心自己、与自己有联系，在将自己视为独立个体的前提下有针对性地给自己安排有挑战性的工作。成员既需要领导者提供集体感，又需要领导者看到每一个人的独特之处；领导者既要认可全体成员的共性，又要强调每个人的特性。要想成为优秀的团队领导者，需要整合并满足这两项截然不同的需求。

本书将探讨优秀领导者如何做到这一点——他们关注什么，他们如何与身边的人互动。同时，我们还将进一步探讨以上8条陈述，看看工作中的谎言如何与这8项重要需求相悖。

···

第一个谎言，员工在意自己为哪家公司效力。这是什么意思？

现在我们已经知道，上文提到的8条陈述准确地评估了我们工作体验中最重要的部分，换句话说，就是影响业绩、主动离职率、损失工时、工作事故及客户满意度的因素。因此，如果大部分人的工作体验由所在公司决定，那么我们向同一家公司所有团队的所有人提出同样的问题，理应得到同样的答案，而不会从不同的团队获得不同的回答，因为一家公司内部的日常工作体验应该是大致相同的。

然而事实并非如此。我们发现，同一家公司内部关于工作体验的分数差距，比两家不同的公司之间的差距还大。一家公司内部的工作体验比两家公司之间相差更大。

图1-1是思科公司5 983个团队对第二条“在工作中，我很清楚公司对我的期待是什么”的回答情况。

这是一个非常基础的问题。如果你在公司待过很长时间，你就会知道，公司会花很多精力讨论战略、规划、重点、主题、重要项目和业务需求，思科也是这样。尽管如此，思科近6 000个团队在“公司对自己的期待”这方面的认知却参差不齐。接受调查的所有公司、所有团队都是如此。

图1-2是Mission Health公司的1 002个团队对第七条“我对公司的未来发展十分有信心”的回答情况。

假如说有哪一条的公司内部差距理应比公司之间的差距小，那肯定就是这一条了。毕竟一个公司根据目前状况能够推测的未来只有一种，不管在哪个团队看来应该都是一样的。然而事实并非如此。同一公司内部不同团队的员工，对这一条的回应大相径庭，不同团队对公司未来有信心的程度大不相同。

所有这8条都让我们看到了相似的情况。换言之，有关工作体验的重要方面，同一公司内部团队之间的差异大于不同公司之间的差异。以“公司内员工无论归属何处，对公司的感受都趋于一致”这个假设为依据的一切理念（比如文化理念）都不成立；以“不同公司的员工体验不同”这个假设为依据的一切理念（又是文化理念）并不完善，因为同一公司内部的体验差异甚于不同公司；以“广泛且恒定的公司特性决定着我们的工作体验”这个假设为依据的一切理念（还是文化理念）都是错的。

就工作体验而言，真正重要的不是“公司”，而是“周围”，是我们如何与身边的同事、一起吃饭的同伴及临时聚会的搭档互动。至少这是这项研究告诉我们的事实。

此外，假如我们关心的是自己供职于哪家公司，那么在特定团队的工作体验理应与是否选择留在特定公司毫无关系，因为公司大于团队。但我们的分析始终表明，如果团队的相关分数太低，团队成员离开公司的概率就会很高。例如在思科，我们发现，在全公司范围内，当一个团队从业绩较好变为业绩较差时，该团队成员离职的可能性增加了45%。员工选择离开的不是公司，而是团队。把你放在坏公司的好团队里，你可能会留下来，但如果把你放在好公司的坏团队里，你肯定不会在那里待多久。团队决定着你的工作体验。英裔爱尔兰哲学家埃德蒙·伯克早在1790年就说过：“爱我们在社会中所属的小团队，是公众之爱的首要原则（相当于萌芽、起源）。”

我们密切关注数据，寻找规律和变化，得出了这样的结论：员工可能关心自己加入了哪家公司，但不在乎自己在为哪家公司效力。员工在意的是自己在哪个团队。

前不久，ADP研究所开展了一项研究，调查19个国家员工的工作敬业度——令员工投入的动力是什么，带来了什么效果。我们在附录中放上了研究成果摘要，不过其中有三个重点想在这里给大家讲讲。

第一，几乎所有工作的实质都是团队合作。在员工超过150人的公司里，82%的人在团队中工作，72%的人所属团队不止一个。即使在不到20人的小公司，这个结论也成立：小公司中68%的人表示自己在团队中工作，49%的人说自己在多个团队中工作。研究涉及的每一家公司都是如此。

第二，在团队中工作的人，给上述8条关于工作投入度的陈述打出高分的可能性会翻倍，而且这种与团队相关的投入度可以扩展到多个团队——身在5个不同团队的员工的工作投入度最高。

第三，像莉萨一样表示自己信赖团队领导者的团队成员，全力投入工作的比例是其他人的12倍。

对团队领导者而言，好消息是员工在工作上最关心的因素在领导者的掌控之内。领导者也许无法修改公司的产假政策或对食堂饭菜质量产生影响，但可以打造健康的团队——可以选择是否明确对员工的期望，是否让每位员工在合适的岗位上发挥才能，是否认可团队的优秀工作，是否协助员工的职业发展，以及是否逐渐与员工建立信任关系。当然，领导者本身有繁重的日常工作，要做到上述这些难度不小，但在日常工作中多少要顾及这些方面。

坏消息是，公司可能不会重视这个问题。你尽全力为自己团队的成员提供这些体验，但公司其他团队领导者可能不会这样做。公司总是忽视团队的重要性，多数公司甚至不知道在某一时刻公司内部究竟有多少个团队、团队成员是哪些人，更不知道最好的团队是哪一个。对于团队，我们功能性失明。而且我们过分强调文化，导致公司免除了原本属于团队领导者的责任，转而关注普遍性。现在你知道了，自己所在的公司并没有统一的文化，公司文化中与众不同的地方无法得到衡量，员工问卷调查的总分只是把许许多多各种各样的团队级别问卷调查硬捏在一起，而这样得出的结果掩盖了真正重要的东西。你还发现，CEO想打造伟大的公司，唯一能做的就是照着公司最佳团队的样子打造更多团队——能做到这一步已经很了不起了。

现在你也知道，关于公司文化的陈述，往往是伪装成数据的故事——某个虚构世界里发生的故事，生动有趣，引人入胜，偶尔有点儿吓人，但并不是真的，就像《纳尼亚王国》，或者《魔戒》里的中土大陆（如果霍比特人也有工作）。

···

如果说工作中最重要的体验是身在团队中的体验，那么我们该如何看待所有的“某某文化”？文化是否无关紧要？

历史学家尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》（Sapiens）及其续作《未来简史》（Homo Deus）中提出问题：让人类胜过其他物种的是什么？他考察并否定了一些常见的解释，例如人类不是唯一能使用工具、拥有语言、制订计划或体验知觉的物种，随后开始探讨我们眼中的“现实”的概念。我们知道，客观现实是独立于我们的态度和感受而存在的：即使你不相信有引力，你从窗户跳出去也仍然会在引力的作用下掉到地上。主观现实则完全取决于个人的态度和感受：你牙疼得厉害，即使牙医说没有检查出任何问题（客观上没有问题），你也还是牙疼。

但赫拉利提出，还有第三种人类独有的、能够解释人类这一物种的优势（好坏两方面都有）的现实——所有人都相信的现实。这类现实的存在不依赖客观现实，也不取决于某个人的主观现实，而是建立在集体信仰的基础上。比如金钱之所以存在，是因为我们都认可它的存在。我们乍一听这个观念可能觉得很奇怪——钱当然是钱，不是什么大众信仰体系，不过，试想如果我们都不再相信这类现实，它们就会变得不再现实。如果所有人都突然不再相信一张纸值10美元，那么这张纸立刻就会失去原先作为10美元钞票的价值。2016年11月8日晚，印度政府宣布某几种钞票自次日起不再是法定货币，大体上就是这样的事——这些钞票迅速从“因为我们都相信有价值所以有了价值的东西”变成了“因为一些人不相信有价值所以失去了价值的东西”。

赫拉利将这种扩展性的公共现实称为“主体间现实”，并认为这就是人类这一物种不同于其他物种的缘由。主体间现实让我们得以跨越空间和时间，与素未谋面的人协调合作。举例来说：我们对国家这一主体间现实的信仰，让我们与其他公民一同出资建立纪念碑，或发动战争；我们对民主这一主体间现实的信仰，让我们参加选举投票，遵守法律。主体间现实是智人区别于其他物种的一大特征、最尖端的技术。

工作中的主体间现实是什么？首先自然是公司的概念。我们触摸不到公司，公司这个概念只存在于法律领域（法律又是一个主体间现实），假如我们不再相信其存在，它就不复存在。再比如上市公司股价、公司品牌和品牌价值，以及银行结余。要聚集许多人来达成复杂、持久的目标，这些都是有用的，甚至是必不可少的。没有了这些以及工作中的其他许多主体间现实，我们无法做成“公司”这一概念出现以来的许多事。但这些东西不会成为与重力同等水平的客观现实，不会变成像牙疼的感觉一样的主观现实，也不会成为工作中的其他人（你的团队）那种意义上的现实。

在这个意义上，“公司”是一个虚幻的概念，“公司文化”亦然。这个概念很有用，不能抛弃，但我们应当注意，不要把它跟其他概念混淆。文化为我们在世界上定位，构成我们彼此共享的故事，为“公司”的空壳注入生命。可是，我们对故事的需求、对构建这个世界的共同感的需求太过强烈，于是我们认为我们所在的公司及其文化能解释我们的工作体验，然而并不能。我们对自己所属群体的认同感太过强烈，我们难以想象公司中的其他人拥有的“群体”体验竟与我们的截然不同。然而事实的确如此。而且这种切身的团队体验对我们选择是否留在群体中的影响，比“故事”大得多。

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那么，如何将某个公司独有的、你所习惯的文化与真正重要的团队体验结合在一起？美国户外连锁品牌Patagonia的入职方式跟Salesforce的截然不同，高盛集团的着装规范与苹果公司的天差地别，这些事物与真正的工作体验有何不同，为什么？

不同之处在于，这些因素是符号，设计它们的目的在于引诱你接近。你也许不在乎自己为哪家公司工作，但你关心自己加入了哪家公司，这些符号正是被用来帮助公司强调对某一特定类型的人的重视，吸引这个类型的人的。因此这类符号在宣传材料中一再出现，在各种公司排行榜上十分显眼，因为公司希望如此。这些东西类似吸引异性的孔雀羽毛，看上去很酷，因为它们原本就是为了吸引你的注意而设计的。所以，当你下次看到某公司给员工“20%”的时间用于投入个人项目，或者声称总是从内部提拔人才成为领导时，你要记住，这种漂亮羽毛就是用来吸引你的，而且这样的吸引力将来多半会消失。

文化方面的“孔雀羽毛”与真实工作最大的不同在于，前者对员工及其团队日常工作的影响微乎其微。这种共有的虚构概念，目的不是作用于日常工作，而是吸引特定类型的人才加入公司。等到员工对这类共有虚构概念的信任消失，概念本身就会消失。而团队体验，即员工与同事交谈、合作的具体方式，对日常工作有着深远的影响，其存在并不依赖于全体员工的共同信任。无论员工是否信任团队体验，能否以同样的方式表述团队体验，这种因素都能够影响团队工作效率，以及有多少员工选择留在公司、留多久。

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研究杰出绩效及其原因时，你会发现“没有吠叫的狗”，而且不止一条——公司没有“吠叫”，文化也没有。在前文提到的波兰办公室的例子里，实现杰出绩效的因素显而易见。那三位员工共有的工作体验中的关键，不是吃饭的地方，而是一起吃饭的人。他们也许会将思科视作给了他们一张餐桌可以坐，或者提供了办公室的一个角落让他们聚在一起的地方，但如果这些因素都不改变，换掉他们的队友，或者改变他们与队友交流的方式，那么他们原有的体验就会消失。在现实层面，他们跟另两位队友聚在一起的那个角落对他们来说比思科专门用来吸引人才的一切要素都重要。研究杰出工作绩效时，最大的因素是一同处理具体工作的人，也就是团队。

所以团队非常重要，比文化“羽毛”更重要。

团队使工作变得简单，帮助我们了解应该注意什么、应该做什么。有趣的是，文化起不了这个作用，因为文化太抽象了。

团队让工作变得真实，通过工作内容和一起工作的同事，团队让我们置身于切实的日常工作。文化没有这个作用。

团队令员工有家的感觉。这一点近乎荒谬。文化强调围绕同一核心的一致性，团队关注的则是其反面。团队不推崇一致性，不要求大家齐步走，而是让每位成员发挥特性，为共有价值服务。在理想状态下，团队推崇每位成员的独特贡献。要想聚集起来利用各自不同的特性共同实现一个人无法做到的事情，团队是最佳形式。

前几年有很多关于企业内部团队的讨论和文章，可惜没几个人抓住了重点。迄今为止，这类讨论的方向还是我们应当重视团队，因为工作中有很多团队。这当然是事实，但这又不是新鲜事。的确，如今新的沟通和信息技术，让团队能够以前所未有的跨地域、跨时区、跨部门的形式组建，可是，现在有很多团队、很多不同类型的团队，这并不是最重要的问题。真正重要的问题是，我们只有置身于团队，才能在工作中展现自己的个性，发挥更大的价值。

从某种层面来讲，这本书后面的部分讨论的就是这个问题。为了清楚地表述，我们放弃了对文化“羽毛”的解读，只有这样才能简明地揭示团队的真相。在这个过程中，我们逐渐意识到文化这一概念最大的问题可能是，文化无法帮助我们了解要多做什么、少做什么，或者如何做些与众不同的事。不管文化是否真实存在，是否划定我们在工作中所属的群体，是否引诱我们加入某一类公司，它都无法告诉团队领导者如何提升团队表现。因此，我们要帮助领导者了解工作体验产生之处：团队、团队人际网络及其领导者。这才是最重要的。

···

身为团队领导者，你要做三件事。

第一，确保自己始终知道自己的团队对上文提到的8个问题的回答。这一点可以通过技术手段实现，但最简单的方法是直接询问团队成员，一次问一个人。不管员工如何作答，领导者都会有所收获，而且都会意识到自己还在关注重要的信息。

第二，继续阅读本书，了解如何打造杰出团队，以及工作中的谎言是如何阻碍优秀团队的发展的。团队领导者的作用在任何公司都是最重要的。公司选择任命谁为团队领导者，是公司内部最重要的决策。目前最能决定团队工作体验的就是你。这个责任很重，但至少在你的掌控范围内。我们希望能帮助你进入团队领导者的角色。

第三，以后你想去别的公司工作，不要打听公司是否拥有优秀的文化——没人能从现实的角度告诉你这一点。你要多了解公司如何打造优秀团队。