2.4　商业模式创新、技术创新和管理创新

2.4.1　商业模式创新、技术创新和管理创新的区别

熊彼得最早提出的创新理论认为，创新是一种生产的新组合，具体包括5种方式：引进或生产新产品、采用新的生产方法、开辟一个新的市场、控制或掌握原材料或半制成品的新的供应来源、实现企业新的组织。从熊彼得提出的5种新组合中可以看出，前两种与现在的技术创新基本吻合，后三种主要是管理和组织创新，其中也部分包含了商业模式创新的思想。一般关于创新理论的研究，大多没有对商业模式创新、技术创新、管理创新三者之间进行明确的界限划分，往往将技术创新的范畴延伸到管理创新、将管理创新和商业模式创新区分模糊。事实上，在将三者放到一起比较时，应对三者之间的界限和关系进行区分。

技术创新是指在技术领域或技术意义上的创新，主要通过新技术、新工艺、新产品的构想、设计、研究、开发及生产等过程，也就是通过引入新技术的研发和应用改进产品和服务的过程。管理创新是指企业在经营过程中对企业的战略、体制、组织、结构及营销创新等内部经营管理范围内的管理和组织方式的创新。商业模式创新是企业整个内部和外部、合作伙伴和客户等结合为一体的商业逻辑的改进或重新设计。从企业的视角分析，商业模式创新、管理创新和技术创新分别处于宏观、中观和微观3个层次，这三者之间的关系如表2-1所示。本书研究的重点是商业模式创新，因此主要分析商业模式创新、技术创新和管理创新之间的关系。

2.4.2　商业模式创新与技术创新的关系

技术创新驱动和支撑商业模式创新

1）技术创新驱动商业模式创新

早期的创新理论更多研究的是技术创新，技术创新能够大幅提升产品的性能、功能、质量及生产的效率，也能带来商业的变革。因此，技术创新能够带来新的产品、生产服务方式并创造新的市场。这些新技术、新产品和新服务往往难以用传统的商业模式或需要更为创新的商业模式才能将其商业化，因此，新技术往往可以驱动商业模式的创新。很多商业模式创新都是围绕技术创新产生的。信息技术尤其是互联网技术的不断发展和广泛应用，催生了诸多围绕信息产品（软件、数字内容）和服务的商业模式创新，同时，这些技术本身也衍生为各种商业模式。技术创新和技术进步能够创造新的需求、促进市场需求的变化，为商业模式创新提出了新的客户价值主张和市场需求。为了将技术创新及时地商业化以适应和满足不断变化的市场需求，就需要适时推出新的商业模式。

2）技术创新支撑商业模式创新

技术创新给商业模式创新的每个环节都提供了有力的支撑，创新或应用先进的技术可以更好地服务客户需求、更为高效地组织产品制造和服务，提供更为高效的营销渠道，从而为客户及企业自身创造价值。

技术创新能够为客户带来新的技术、产品、服务及体验，或者降低客户获取某种产品或服务的成本，从而满足客户以前未能被满足的需求。在三次工业革命中，技术的变革分别满足了人们对交通、动力及信息等方面的需求。

技术创新能够提供更新、成本更低的价值传递方式，并降低和用户交流沟通、维护客户关系的成本。典型的如信息技术方便了企业与用户的沟通交流。

技术创新能够方便重构价值链、知识和信息的共享，建立商业生态系统，维护伙伴关系，创新企业传统的技术研发、产品制造、服务提供的运作方式。

3）信息技术发展和应用推动全球商业模式的巨大变革和创新

通用目的技术的创新和发展对商业模式创新有巨大的基础支撑作用。信息技术尤其是互联网技术自20世纪90年代以来不断发展，得到了深入、广泛的应用，不仅加速了经济全球化的发展进程，也在各个领域深刻地改变着企业的生产经营方式和产业格局；不仅引发和支撑了信息基础产业的商业模式创新，也为各行业的商业模式创新提供了基础支撑和创新平台，同时不断形成新的商业竞争模式乃至新的业态。

信息技术为商业模式创新提供的支撑主要体现在4个方面。

（1）可用不同于传统公司的新方式来服务客户，尤其是为原来无法服务或经济上不可行的客户提供服务。

（2）对相同的产品或服务以更为经济的方式提供不同的价值定位，在不增加额外成本的条件下增加产品或服务功能。

（3）可以创新价值传递到客户的方式，以更经济的方式将价值创造传达到客户。

（4）能够促使公司快速地发展和变革，防止竞争对手的模仿和攻击。

信息技术在企业的研发设计、生产、管理、流通和交易各环节都有广泛的应用和普及，这是商业模式创新能够实现并大有作为的关键。信息技术为企业在设计方法、生产过程、业务模式和售后服务模式等多方面进行创新，为全面提升市场竞争力提供了充分的支撑。信息技术服务外包、维基商业模式、电子商务、互联网金融等新的商业模式均是以信息技术和互联网技术为基础的。电子商务企业更是如此，甚至由此促成亚马逊、阿里巴巴等企业成为全球最先进的信息技术企业。互联网构成的现代化的信息基础设施，打破了传统的时空限制，具备跨越时空的链接服务能力，不仅为IT和互联网产业本身，也为传统行业的商业模式创新和变革提供了支撑，或者说为其他行业赋能。

商业模式创新加速技术商业化

由于技术商业化的困难，导致技术的领先创新者往往并非该项技术的最大受益者，甚至不能收回技术创新投入的研发成本。技术创新往往意味着创造出新的技术、产品，或者需求和市场，能够开辟新的增长空间。但新技术或新产品进入市场初期，也伴随着更高的成本、更高的价格、稀缺的配套资源、低下的市场认同度和更大的商业风险。技术创新需要承担前期大量的研发成本、市场认同风险，以及商业化初期的规模不大带来的缺乏成本优势和竞争力等问题。通过商业模式创新，能够更精准地定位客户价值主张和市场需求，更高效地整合企业内外部各种要素和资源，尽快实现技术的商业化。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究认为，技术创新理论上能够为企业创造新的市场、利润和竞争力，但如果没有一个好的商业模式，往往难以实现技术创新的经济价值。他们认为，商业模式是技术和经济产出的中介，一个好的技术创新需要一个与之匹配的商业模式，才能快速商业化并取得商业成功（见图2-4）。

商业模式为技术找到价值实现的渠道、价值的定价、价值的获取等。在技术的商业化过程中，通过商业模式的创新创造市场需求进而推广技术创新成果，为技术创新开辟新的市场空间。商业模式创新能使技术创新更加贴近客户需求，客户需要的是便捷易用的产品和服务，并非高深的技术本身。例如，苹果公司的成功是将技术创新的成果进行集成最终通过市场的设计和良好的用户体验展现在客户面前。此外，商业模式创新能够更开放地获取新技术，或者将创新技术通过技术和知识产权交易或授权等方式让其他企业实现商业化，加速技术的扩散、传播及商业化进程。

在通过商业模式创新实现新技术商业化方面，有许多典型案例。成功的案例是施乐公司创新设计了新型复印机租赁的商业模式，解决了成本高、价格高等因素带来的新技术推广难的问题。施乐公司通过采取向客户租赁的商业模式，让客户只需要付出较少的费用就能获得高速、高质量的复印服务（Chesbrough & Rosenbloom，2002），从而让新型复印技术成功商业化。

拥有好的技术却因为未找到好的商业模式进行商业化而导致失败的典型是柯达公司由兴盛走向衰落的例子。柯达公司曾经是传统胶卷行业的巨头，通过以较低的价格出售胶卷，再通过胶卷的冲洗成像服务获得高额的利润，这一成功的商业模式使柯达在胶卷行业占据了绝对优势。柯达在数字成像技术方面持续创新并积累了大量先进的技术。1976年，柯达公司制造出全球首部数字相机，并拥有了1 000余项数字成像专利技术。但从2000年起，全球数码相机市场持续高速增长，并有一大批数码企业借此进入相机市场，对柯达公司的传统照相服务业务构成了强烈冲击。柯达公司虽然拥有众多数字成像核心技术，却一直没有进行相应的商业模式创新使技术商业化，错过了数码成像技术发展的关键时机，业务随之下滑，市场逐渐萎缩。最终，这家拥有131年历史的著名影像产品巨头于2012年1月申请破产保护。

商业模式创新和技术创新互动构建企业持续竞争优势

将商业模式创新和技术创新进行有效结合，使其相互促进，能够使企业获得竞争对手和潜在竞争者难以模仿和超越的竞争优势。而单一的技术创新或商业模式创新，都存在容易被模仿甚至被超越的可能，难以保证企业获得持续的竞争优势。商业模式创新通过与技术创新的集成，同时为技术创新的模仿和商业模式创新的模仿设置了新的“门槛”，构筑了可持续竞争力。

技术创新能够为商业模式的模仿设置障碍。商业模式主要是一种商业运作的逻辑，在实施过程中，从企业的市场经营策略和外在表现，可以分析其商业模式的独特之处，从而进行模仿。掌握核心的创新技术资源或技术成果，可以形成其他模仿者难以跨越的技术资源障碍，通过技术创新开发和提供创新的产品或服务，实现独特的价值主张。此外，现有的知识产权保护法律和制度能够为创新技术提供比较有效的保护，阻止技术的简单模仿和抄袭。因此，技术创新是具有竞争力且可持续的商业模式设计应考虑的重要因素。

商业模式的创新能够为技术创新的模仿设置竞争壁垒。随着互联网技术的发展和经济全球化的不断深入，人才、技术和资本等生产要素和资源在全球范围内加速流动，新技术、新知识的传播和溢出速度不断加快，传统的技术创新主导的企业的持续盈利模式难以长时间保持。将商业模式创新与技术创新相结合，能够在技术创新的基础上设计独特的客户价值主张，形成独特的资源和业务运行方式，以及价值网络或商业生态体系，使得简单的基于技术的模仿难以实现，从而将企业间简单的技术竞争、产品竞争延伸到商业模式乃至产业生态体系的竞争，大大提升了简单技术模仿的难度，使技术创新者保持技术优势并因此获得商业利益。

技术和商业模式融合互动创新，加快技术进步和商业规则变革

随着技术创新和商业模式等创新方式的融合互动，从传统的企业聚焦于技术、产品的竞争，逐步发展为围绕客户和市场需求的新的商业规则和产业生态体系的竞争。典型的是传统的传媒行业受到互联网技术及基于此的网络出版、社交媒体、新媒体等商业模式的冲击，报纸、杂志等传统纸质媒介，以及电视广播等传统的广播式被动接受的电子媒体行业的竞争规则被打破，形成了全新的媒体行业竞争规则。新兴媒体企业大量涌现并冲击传统传媒的广告等主要业务收入，传统传媒业被迫寻求新技术和新的商业模式，按照新的行业竞争规则参与市场竞争。例如，传统的电视、电影传媒发展互联网电视、电影、视频播放及直播业务，传统的图书销售企业借助网络电子商务销售图书或提供电子图书服务，传统的报纸期刊推出网络电子版和移动App等新的传播方式，等等。

2.4.3　商业模式创新与管理创新的关系

管理创新是企业为了更加充分地组织和利用各种生产要素和资源，更加高效地运行生产经营系统，更加充分有效地发挥生产、服务能力，对发展战略、管理理念、管理制度、组织结构、运作方式等具体管理方法进行的改进和变革。管理创新具体包括市场创新、战略创新、组织创新、体制创新等，以及生产、组织、财务、人力资源、市场营销等管理方面的调整和创新。商业模式创新与管理创新之间的关系如图2-5所示。

必要的管理创新是商业模式创新成功实施的保障

一个商业模式更多的是描述企业经营的商业逻辑，以及其实现的思路和框架。要获得成功，还需要企业经营管理的实施来保障。新的商业模式需要企业内部的管理包括组织、财务、生产、运营等环节都做出相应的适应性调整和创新，使得企业的管理和运营体系能够适应新的商业模式，只有这样商业模式创新才能最终在企业的管理中落地，才能通过企业的经营管理实现商业模式创新带来的价值。同时，在商业模式创新的过程中，也需要评估企业的文化、组织管理等多方面的因素，评估其组织实施新的商业模式的管理风险，从而在创新设计中与管理组织衔接互动。好的商业模式创新和适应性的管理体系调整创新能够为企业发展带来全新的竞争力和发展空间，但好的商业模式与管理体系的冲突和矛盾也会导致失败。

商业模式创新激发管理的创新

当前，商业模式创新频繁的环境要求企业在管理思想、管理方法、管理体制、管理流程、组织模式等方面进行变革与创新，以适应新的商业模式和产业竞争规则。商业模式以客户的价值主张为导向，要求企业的管理需要以客户为中心，注重市场调研、客户关系的维护，从组织架构和绩效考核等方面进行加强。商业模式中的收入模式和盈利模式的创新需要企业财务管理进行相应调整，以重新评估企业的盈利及价值。互联网领域的免费商业模式，甚至前期亏损补贴用户从而迅速占领用户和市场的策略，都需要财务考核指标的评估，以进行适应性调整。在美国的纳斯达克股票交易市场，拥有良好的商业模式和未来增长预期的企业不需要实现盈利就允许上市。