2.3 商业模式的创新设计
2.3.1 商业模式创新的方式和过程
商业模式创新的方式，按照企业发展的不同阶段和不同的外部环境可以分为很多种，但总体可以分为两大类，即完全重新开始的颠覆式创新，以及在现有商业模式基础上的改进式创新。这两种创新方式的划分，从单个企业和整个行业层面是不同的，企业的颠覆式创新和行业的颠覆式创新不同，对于企业原有的商业模式来说可能是一个完全创新的商业模式，但在行业内来说有可能仅是模仿或改造其他企业已有的商业模式。商业模式创新可以分别从企业和产业两个不同的层面分析，真正颠覆企业又能颠覆行业的商业模式的创新相对较少，基于行业的商业模式创新更多以价值链分析和案例研究为主，单个企业层面商业模式创新的方式和内容十分丰富，对商业模式的设计和实施也有具体的指导意义。
对于全新的商业模式创新，按照企业自身的发展阶段，又可以分为创业企业的商业模式设计，以及现有企业开创与原来商业模式不同的商业模式，这种方式基本上可以认为是企业的第二次创业。改进式商业模式创新主要是现有企业结合新的价值主张和企业的资源业务优势提出商业模式的改进和优化。初创公司或市场的新进入者往往采取颠覆式的商业模式创新，识别并提出新的或差异化的价值主张，发现未被开发的市场用户或未能得到满足的用户需求，从而避开现有市场主导企业或主流产品和服务的竞争，改变原来的商业和游戏规则，开辟增长的蓝海。改进式商业模式创新是大企业通常会采取的方式，即在评估自己的竞争对手、自身的资源能力、合作伙伴的关系的基础上寻找和发现用户价值主张，为客户创造更好的价值，其目的主要是应对新进入者的挑战，适应外部产业环境的变化，或者巩固自身竞争优势。
在商业模式创新设计过程中，需要考虑企业内部及外部的环境。奥斯瓦尔德（2012）对此有较为全面的分析，他认为企业的商业模式创新设计应考虑外部的4个方面的影响因素。
行业影响因素，主要结合迈克尔·波特的关于竞争优势的五力模型，关注供应商和其他价值链成员、利益相关者、现有竞争对手、潜在或新进入者、替代性产品和服务等行业因素。
市场影响因素，主要包括细分市场、市场需求、市场问题、转换成本和收入吸引力。
重要趋势，包括技术趋势、监管法规趋势、社会文化趋势、社会经济趋势等。
宏观经济影响因素，包括全球市场情况、商品和其他资源、资本市场及经济基础设施等。
此外，他在提出商业模式设计画布的基础之上，结合经典的SWOT分析模型和蓝海战略分析模型，综合企业外部环境和影响因素对商业模式创新设计进行了分析。这种方式对企业实践操作层面很有指导意义，但其本身导致商业模式创新设计过程过于复杂。本书主要提出商业模式创新设计的主要方法和流程，而任何流程设计和实施的细节实现，可以借鉴和参考传统的市场分析、战略规划、竞争力分析等经济管理方法和工具，这也体现了商业模式创新设计是分析设计企业整个商业逻辑的系统方法，具体操作上可以整合或借鉴现有的分析工具。
商业模式创新是商业模式设计与实施的动态过程，其创新设计需要与企业的经营实施紧密结合，同时需要与企业内部及外部环境的变化相适应，并需要在商业实践过程中不断改进和优化，商业模式创新的过程如图2-2所示。
图2-2 商业模式创新的过程
商业模式设计完成后，开始在企业商业实践中小规模地实施，经过一段时间的实施验证，对新商业模式的效果和绩效进行评估，在此基础上决定是否需要进一步改进和优化，若需要改进，则再次进入商业模式设计环节进行改进和优化，通过商业实践的实证最后稳定固化商业模式，并将成功的商业模式进行长期的实施和扩张。
在商业模式创新过程中，最重要的环节是商业模式创新的设计，这是分析提出价值主张、创新商业模式的关键部分，后续部分主要是商业模式在企业经营策略中的实施问题，已经回到传统的战略管理或企业管理的范围，本章重点讲述其实施过程中需要注意的问题。本书研究认为，价值主张的提出是商业模式创新的源头和驱动力，但对于现有企业，拥有的核心资源和关键业务优势是其考虑进行商业模式创新的基础和出发点。
2.3.2 商业模式创新设计及流程
商业模式创新，首先需要分析客户的价值需求，提出价值主张，再考虑业务范围，组织生产和服务。作为创业型企业或产业的新进入者应该设计全新的商业模式，因为初创企业往往缺乏雄厚的核心资源和关键业务等竞争优势，但这也是其不受现有条件和商业模式的路径依赖，可以完全创新设计商业模式的机会。一个新的商业模式设计的基本过程为：识别客户和市场需求—提出价值主张—分析需要的关键资源和能力—寻找合作伙伴和外部关键资源—价值链定位和关键业务定位—确定价值传递的渠道和服务方式—确定收入盈利模式和构建价值网络，具体如图2-3所示。
图2-3 完全创新商业模式设计流程
识别客户和市场需求，提出价值主张
商业模式设计以客户为中心，其核心是识别和发现客户和市场的需求，这种需求不是现有需求，关键是要识别潜在的客户需求或新的市场需求，以面向客户需求、解决客户关注的问题为出发点提出价值主张。一个好的价值主张应该体现以下几个方面。
向现有客户提供更好的产品或服务。
满足原来因经济或技术原因无法获得的产品或服务的客户需求，即提供更为经济适用的产品或服务，或服务原有竞争者怠慢或忽视的用户群体。
满足特定用户的细分化、更多选择或个性化的需求。
帮助客户解决以前解决不了的问题。
让客户更方便、容易地获得或使用产品或服务，更便捷、简单地完成试图完成的工作。
向用户提供面向未来技术或价值取向的新技术产品或服务。
价值主张的最终体现形式为，向客户提供创新或改进的技术、产品或服务；创新向用户提供产品或服务的方式、价格或售后的服务模式等。
在信息技术的发展过程中，让复杂的信息技术变得简单易用、让昂贵的技术产品日益廉价、让更多的用户成为信息技术的消费者一直是产业技术和商业模式发展的重要特征。技术进步和价格下降遵循摩尔定律，即每18个月技术性能提升一倍，价格降低一半。此外，随着技术的进步，尤其是制造技术的兼容和规模化、软件技术和人机交互界面日益人性化，当前几乎所有人都成为计算机、智能手机等信息产品和服务的消费者。例如，微软的Windows操作系统的图形化操作界面、鼠标操作，苹果手机的用户操作界面、触控技术、语音交互技术等，向用户屏蔽了复杂的信息技术，提供了简单、易用、友好的人机交互界面，大大降低了使用信息技术产品的技术门槛，通过这些创新价值主张的提出和实现，企业自身得到了持续快速增长，也推进了整个信息技术产业的发展和全球信息化进程。
分析需要的关键资源和能力
识别和定位需求，在提出价值主张之后，应分析实现价值主张需要企业具备哪些关键的资源和能力。围绕价值主张提出的新产品或服务及其他客户价值，企业需要组织相应的资源或生产要素来实现价值主张，这些资源包括需要的实物资源、资本、人力、知识、信息等，以及生产、销售、服务等相关的能力。资源和能力分析围绕的中心是价值主张，而不是企业自身拥有的资源和能力。如何获取这些资源和具备这些能力，就是企业经营发展或商业模式实施过程中需要解决的关键问题。
关键资源一般都存在一定的稀缺性，甚至企业自身不具备。因此，需要通过市场化渠道从企业外部获取，只要这些资源可以为企业所用即可。在开放式的商业环境下，可以采取开放式的商业模式，通过与企业外部的相关市场参与者建立合作关系，快速获得或借用外部资源来实现价值主张。例如，在信息技术产业，对于创业型企业，关键资源是技术和资金，多数企业因拥有某项核心技术，因此通过资本市场寻求风险投资者的投资，以解决资金缺失的问题，同时，也在一定程度上获得风险投资机构相应的创业指导和产业资源支持。
寻找合作伙伴和外部关键资源
寻找合作伙伴并获得缺失的外部关键资源和能力，开放相应的商业流程和环节，是商业模式中的重要环节。尤其是在开放式的商业模式创新中，需要更多地组织和整合市场现有的资源和能力，快速满足客户和市场需求，实现价值创造。企业外部合作伙伴关系的建立，主要是快速获取缺失的资源和能力，或者通过外部合作获得比企业自身提供该资源和能力更为经济的成本。建立并维持合作伙伴关系，需要通过合同契约关系等方式，甚至应加强对合作伙伴在一定程度上的控制。形式上可以采取传统的供应链关系，也可以按需要采取租赁、委托加工、服务外包、战略合作，甚至通过合资合作等方式建立伙伴关系。
形式上还可以将价值链上或企业内部部分业务和流程通过合作伙伴的合作网络来实现，从而减少企业因拥有更多资产和自身繁杂的业务流程而增加资产的专用性带来的交易成本和内部管理成本。在信息技术领域的软件和互联网企业，大多采取轻资产的经营模式，企业自身主要掌控技术、知识和人才等核心资源，将其他的相关资源或业务通过合作伙伴网络实现，如委托生产硬件产品，通过租用信息技术设施降低IT投资，外包部分IT服务业务，通过嵌入其他大型平台型企业的生态体系，快速获得用户资源和营销渠道等。
价值链定位和关键业务定位
在分析实现价值主张所需的关键资源和能力，以及通过合作伙伴能够获得的资源和业务能力的基础上，确定企业自身在价值链中的定位，以及企业需要自己从事和掌控的关键业务环节。商业模式创新在一定程度上就是价值链的解构和重构，企业通过价值链的整合和重构，掌握关键的、高价值的环节，而价值低的非核心业务和环节通过合作伙伴网络获取，最终充分利用产业链分工和现有的产业资源甚至经济基础设施，专注于自身的优势和专业，构建自己的竞争优势。价值链定位的基本原则如下。
在企业擅长的领域发挥竞争优势，掌控自身具备优势的环节。
补全市场上没有或无法高质量提供的环节，以保证商业模式的顺利实施和价值主张的实现。
掌控价值链中高价值、高利润的环节，以获得更好的盈利能力。
控制价值创造和实现中最具独特性和差异化的核心环节，避免商业模式轻易被其他竞争对手模仿。在此原则之外的其他环节，最大限度地通过合作伙伴网络或市场交易获得。
例如，在全球制造业中，其价值链遵循“微笑”曲线，前端的研发、设计环节及后续的营销、品牌环节价值高，中间的制造环节价值低。虽然中国目前是全球最大的制造国，但由于未掌握产业链两端的高附加值环节，只是从事中间的简单、规模化制造，陷入商品化陷阱，一直处于全球产业链的低端环节，工业利润偏低。因此，在商业模式创新过程中不仅要创新市场定位，还要创新价值链定位，通过占据价值链中的关键环节，创造更大的价值，获得更强的盈利能力，同时据此建立企业的竞争优势，并防止商业模式被模仿和复制。
确定价值传递的渠道和服务方式
向客户传递价值的渠道方式，也是最终向市场提供产品、服务及售后服务、客户反馈的方式。渠道方式本身也属于价值主张的一部分，但在现实商业经济环境下，随着信息技术产业和现代物流服务业的发展，销售渠道和方式环节能够为商业模式创新设计提供更多的选择和创新空间。此外，价值传递的渠道或产品服务的提供方式直接与企业的品牌、营销、售后服务等经营环节相关，还是沟通客户、维护客户关系、获得用户反馈、了解和把握市场需求变化的渠道。因此，在商业模式创新设计中需要进行专门的研究和分析。
该环节需要从传递价值主张、节约渠道成本、更贴近用户等视角进行研究分析，以更为经济、快捷、贴近用户的渠道方式提供产品和服务，同时为用户提供可供选择的个性化的服务渠道。另外，通过渠道的创新，调整企业的营销、品牌及售后服务方式，在为用户创造价值的同时，降低成本并提升企业的市场营销和品牌建设等竞争优势。
通过与互联网相结合的电子商务方式或在线提供方式，已经成为当前商业模式创新中的重要部分。通过互联网，不仅可以快速传递价值、凝聚和扩大用户关注，以及降低库存、物流、中间批发零售等传统销售渠道的成本，为客户及企业节约成本或创造价值，还能通过实时在线沟通及时了解客户的个性化需求和意见反馈，从而采取个性化定制、用户参与创造、及时改进产品和服务等策略。改变先生产后销售的传统商业模式，可以更好地解决生产与销售之间的矛盾。电子商务的发展使传统的商品销售和流通模式发生了巨大的变化；O2O（线上线下结合）销售方式的产生，让传统服务业的营销和服务方式发生变革，基于互联网的P2P、众筹、网络信贷等互联网金融的发展也带来了金融服务的商业模式创新。
确定收入盈利模式和构建价值网络
在提出价值主张、实现和传递价值等流程创新设计之后，作为商业模式设计的最后一个环节，需要确定企业最终的盈利模式。这个过程是与前面的环节紧密相关的，在前期的相关环节中就需要有所考虑。例如，市场定位和价值链定位，基本上确定了企业的收入和盈利的主要环节。在该部分，需要对其进行整体的设计和评估，并通过调节这些经济指标和利益机制，最终评估该商业模式的可行性，以及决定如何维持企业内部和外部的经济平衡，构建互利共赢的价值网络，以确保商业模式的可行性和持续性。
该环节的主要任务是确定哪个环节收费、向谁收费、如何收费、收费的标准、与合作伙伴的利益分成和共享机制等，需要评估和预测商业模式运行的成本结构，并在此基础上最终确定盈利方式和盈利能力。在当前的互联网经济环境下，尤其是信息技术产业，逐步将收费后移，即由向产品收费转为向服务收费，由向基础服务收费转为向增值服务收费，由销售时一次性收费转为后续持续性服务收费，由向消费者收费转为向消费者后端的广告服务商或其他生态系统参与者收费等。在商业模式创新初期，还需要评估商业模式的近期盈利和企业长期价值之间的平衡关系。一是考虑在财务能力支撑的情况下尽快盈利或获得高利润；二是考虑前期以低价甚至免费的方式吸引和扩大用户和商业生态系统，在此基础上逐步发展收费的产品和服务或采取其他价值变现方式，以此获得长远的盈利。这种方式需要以公司价值指标来衡量和评估，投资者的持续投资及其对公司价值评估是最直接的评估指标。