2.2　商业模式的构造模块及分析框架

商业模式是一个系统性概念，其内涵和外延都很广泛，因此，分析商业模式创新首先要研究商业模式的构造模块，通过对商业模式整体结构和各构造模块的研究和分析，才能构建商业模式的基本分析框架，为商业模式创新构建设计模型和方法。以前大多数研究者将商业模式构造模块分解为3～9个不等的部分，如果分解过少难以完整细致地描述商业模式，在设计创新过程中难以将基于部分要素的创新商业模式进行很好的分析，如果分解过多又使商业模式分析过于复杂，不利于抓住商业模式的关键，从而陷入细节，增加了商业模式创新分析的复杂性。本书采取折中的方式，把商业模式的构造模块分为4个，并以此为分析框架，详细介绍各模块及其在商业模式创新设计中的具体应用和选择。这4个构造模块分别是：客户价值主张、核心资源和关键业务、合作伙伴及生态系统、收入模式及盈利能力，并据此构建商业模式结构图。

2.2.1　商业模式结构图

根据以上4个构造模块进行分析，可以进一步细化每个构造模块的内部组成要素。

客户价值主张需要回答向谁、提供什么样的价值、通过何种方式，即Who、What、How 3个问题。因此，客户价值主要包括客户的需求、市场定位或细分市场、为客户创造的独到价值、向客户传递价值的渠道和方式、客户关系的维护5个方面。

核心资源和关键业务是如何创造出客户价值主张的产品或服务的，即围绕创造客户价值所需要的核心生产要素和资源，以及企业需要组织开展的关键业务和流程。核心资源包括技术、人才、资金、信息等，关键业务包括获取资源、组织、生产、销售、服务等环节的业务和商业流程。

合作伙伴及生态系统重点是明确与企业外部的其他商业参与主体之间的合作伙伴关系，主要涉及产业链定位、寻找合作伙伴、维持和控制伙伴关系、价值链结构和利益分成。

收入模式和盈利能力需要明确收入来源、收入方式、成本结构、盈利方式、利润率、公司价值等。

这4个构造要素的核心是客户价值主张，这也是商业模式的核心。围绕价值实现、价值分享和价值回收等，可以将这4个模块之间的关系构造成如图2-1所示的商业模式结构图。其核心是客户价值主张，围绕客户价值主张的是价值实现、合作伙伴构建的价值网络，最终一起实现客户的价值，并为企业自身形成盈利能力，从而在为客户创造价值的同时实现企业的发展和增长。

2.2.2　客户价值主张

客户价值主张是指向客户或最终用户创造新的价值，提出与竞争对手或其他厂商不同的价值主张，包括定位客户的细分群体、解决特定客户的难题或满足客户的需求、为客户创造新的价值和体验。企业生存和发展的基础是向客户提供相应的产品和服务，从经济学的角度讲，是向用户提供一种价值或使用价值，只有客户接受这种价值并相应地为这种使用价值向企业支付费用，才能形成商业经济的循环发展。客户价值主张是商业模式中最为关键的因素，也体现了其价值创造的理念。这与现代企业战略理论中强调以客户为中心是一致的。在现代商业经济环境下，由于生产和供应体系日益发达甚至过剩，客户选择变得越来越主动，只有满足了客户的特定需求，为客户创造出新的价值，客户才会接受和购买企业的产品和服务，这是企业生存发展的前提。而不同客户的需求是不同的，这就需要企业在提出价值主张时，要先定位客户群体和细分市场，在这方面与企业的市场定位、客户细分等基础理论是相同的。需要分析企业面向用户的群体并深入把握其需求，越能满足客户需求的价值主张越能得到用户的认可和接受，也就越能成功。客户价值主张的最终表现是企业向客户提供的产品或服务，以及提供的方式。

从价值主张的产品或服务形式分析，可以分为两大类：一类是颠覆性的，即提出全新的价值主张或提供创新的产品和服务，满足从未被发现或从未被满足客户的新需求；另一类是改进型的价值主张，即对现有的产品和服务的提升，如降低用户的成本、向客户提供更好的产品或服务、让用户更方便地获得产品或服务。客户价值主张的关键是需要解决客户关心的问题或面临的难题，如产品服务的可获得性、使用的便利性、时间和成本的节约、更多的选择、个性化需求的满足等。

2.2.3　核心资源和关键业务

核心资源和关键业务是为创造和实现客户价值主张，向用户提供产品和服务需要具备的核心资源，以及依托这些核心资源构建的关键业务。有研究者将核心资源和关键业务划分为两个不同构成要素，这有一定的道理。但这两个构成要素之间的关系非常密切，一个是关键资源，一个是关键业务，而关键资源是支持企业开展关键业务的基础，二者在大多数情况下难以区分。因此，本书将二者作为一个构成要素加以研究。

所谓的核心资源就是指若缺乏该资源，则无法实现客户价值主张。核心资源可以是企业生产经营的各类要素，包括实体资产、金融资产、人力资本、知识资产等。在当今全球化开放竞争的形式下，核心资源不一定要求企业自身拥有这些资源的所有权，而更为关注的是拥有该资源的使用权，即企业可以自己拥有核心资源，也可以通过向商业合作伙伴租用、购买或获得使用许可权等方式获得，还可以通过并购拥有该资源的企业获得。在信息技术领域的知识产权许可，以企业投资并购等方式获得关键资源的方式非常普遍。例如，当前兴起的云计算模式，就是允许企业通过按需租用的方式获得计算、存储、网络等基础的信息基础设施资源，从而让企业专注于自身的核心业务。

关键业务指实现价值主张的企业需要从事的关键活动和关键流程，只有通过这些活动和流程，才能生产出相应的产品或服务并送达用户。与关键资源类似，在开放的商业环境中，企业可以不直接开展关键业务，而通过服务外包的方式委托合作伙伴从事该项活动或业务。在信息技术产业中，服务外包非常盛行，其中，不仅包括生产制造外包，还包括服务流程、编程甚至研发设计外包。

虽然在开放的商业环境中，企业可以通过自己拥有核心资源或亲自开展关键业务，也可以通过商业合作伙伴或其他外部环境获得核心资源，甚至可以外包关键业务，但这种开放也带来企业的经营风险，因此，合理控制核心资源和关键业务是企业需要评估和权衡的，也与企业自身的综合实力和竞争力，以及企业所处的不同发展阶段有直接关系，这些因素决定了企业可以采取不同的选择或组合。在此形势下，对外部资源和业务的掌控和管理已经成为一项决定企业成败的关键业务。

2.2.4　合作伙伴及生态系统

合作伙伴及生态系统是指企业经营发展及实现其客户价值主张所需的外部合作伙伴，以及维护伙伴关系，构建有利于企业生存发展的价值网和商业生态系统。早在1776年，亚当·斯密在《国富论》中就系统研究和提出了劳动分工理论，强调通过专业化分工能够大幅改良劳动生产力，提高生产效率（亚当·斯密，1776）。自此，随着技术创新及商业环境的日益复杂，完全依靠一个企业的力量完成整个商业环节的情况基本不存在。随着商业经济的发展，企业之间的伙伴关系也由最初的基于合同供货层面的供应-采购式供应链关系，发展到现在的基于资本层面的合资合作关系，以及基于非竞争者之间战略层面的战略联盟关系，甚至竞争者之间基于合作博弈的竞争合作关系。在信息技术产业企业之间，合作伙伴关系更为多样化，新的合作关系也不断出现。例如，标准和技术联盟越来越多，基于资本层面的投资合资关系日益复杂，而竞争者之间往往也会为推行同一共性的基础技术和标准而达成博弈型的竞争合作，如通信和互联网领域的设备生产企业，在产品市场方面是直接竞争关系，但往往又需要就共同的技术和标准进行合作，这主要是由于信息技术的互补性、信息内容的格式和网络通信的协议等方面需要达成一致。

成功的商业模式不仅要建立一个伙伴关系，还要维护伙伴关系，关键是如何让合作伙伴获得利益，形成一个利益共同体，这与价值网和生态系统等经济管理理论一致，要形成一个合作共赢的价值网和持续进化的生态体系，其中的伙伴关系也是动态调整的。由此可以看到，商业模式中的伙伴关系已经超越传统的基于价值链分工带来的专业化高效率和规模化带来的规模经济效益，它同时还有降低企业创新和发展过程中的风险，获取特定的核心资源和关键业务等作用，形成了全新的合作创新、风险分担、资源共享、利益分享的商业合作模式和经济发展模式。

2.2.5　收入模式及盈利能力

企业存在的目标就是取得收入和获得利润，获得利润是企业的本质。因此，商业模式的最终目标也是使企业从多渠道获得收入并实现盈利。传统企业的盈利模式主要是向客户提供产品和服务，由客户向其支付费用。但随着商业模式的创新和信息技术的发展，尤其是在互联网环境下，企业的收入模式和盈利模式都出现重大的变革并日益多元化，其中，收入来源、成本结构、定价策略等都是商业模式设计和创新的关键因素。

在信息技术产业中，发展出很多新的收入模式和盈利模式，由于信息产品的成本构成特性，也有更多创新的定价策略。例如，向客户免费提供服务，通过广告和客户流量变现，在平台型企业中，向一方免费，向另一方收费，产品免费但服务收费，基础服务免费但增值服务收费等多种收入模式。信息技术产业尤其是软件和互联网等信息服务类企业，往往更为注重企业的价值，即市值或估值。信息技术企业尤其是互联网服务业企业，在发展初期的主要目标是培养和吸引用户，通过低价、免费甚至补贴的方式吸引并锁定用户，当拥有并锁定了庞大的用户群体后，再推出相关服务使用户规模或访问流量通过特定的商业模式如广告等实现价值变现。在这种技术经济和产业特征下，信息技术企业尤其是互联网服务企业的价值或市值可能是比当前利润更为重要的指标。事实上，企业并不是不重视利润，而是更为重视未来的收入增长能力和盈利能力。