1.4　企业文化无所不至

我们已经说明了一个观点，任何企业都有企业文化，它客观存在着。研究也表明，企业文化与企业的营业收入、利润收益、员工满意度、离职率、流程效率等有密切关联。同时，一家企业的企业文化是无所不至的，它存在于企业治理、运营、管理等各个领域的各个环节。

我们先思考一个问题。一个企业可能没有核心技术，但它可以通过购买专利实现。一个企业可能没有营销渠道，但它可以寻找合作代理进行布局。一个企业也可能没有生产车间，但它可以通过产业链整合实现规模化制造。但是，一个企业如果没有特色的企业文化，则不可能通过购买整合而来。

我们再反思一些现象。一些企业发展壮大了，集团化运作了，但企业文化却被稀释了。比如，子公司的亚文化泛滥，非正式文化格格不入，整体集团管控效率低下。还有些企业，对产业整合实施并购中，根本无视企业文化的融合，最终无法协同发展，甚至不欢而散。这是为什么呢？

这就是企业文化无作为！这些企业忽略了企业战略到哪儿，组织设计到哪儿，企业文化也要跟到哪儿，也忽略了企业文化的主次之分、强弱之分等问题。这些现实的矛盾问题和失败现象，也恰恰说明，一个企业不可能通过外部途径来实现自身的企业文化效益。就好比一个人，不可能把别人身上的性格特质拿过来，从而变成自己的特质且让自身受益。别人的永远是别人的，自己的才是自己的。

需要说明的是，只有处处用心，才可处处呈现企业文化。

小贴士：

集团化企业越来越多，企业的投资并购行为也越来越普遍。企业一定要懂得将企业文化工作置于首位，否则，企业就会“集”而不“团”，“并”而不“合”。

文化聚焦：戴尔私有化与TCL国际化

戴尔公司（Dell Company）是一家创立于1984年的世界五百强PC企业。戴尔公司在早期优先通过互联网应用，大力推广其直线订购模式，不断增强和扩大竞争优势。戴尔公司于1998年将直线订购模式引入中国，很快在中国PC市场进入前三甲。但从2012年年底开始，戴尔公司经营管理逐步失序，连续四个季度业绩下滑，股价创下新低。于是，创始人迈克尔·戴尔痛下决心，最终与银湖资本一起动用249亿美元完成对戴尔公司的私有化控制。戴尔公司成为全球最大的从华尔街市场退市的企业。不过让人惊喜的是，戴尔私有化一年后，其PC市场份额增长了14％。这表明，对迈克尔·戴尔而言，他将重新强化他的精神领袖地位。无论将来如何，他都将是唯一的“船长”，在戴尔的未来成长之路上持续导航。

迈克尔·戴尔说：“健康的企业文化应该是赢利的文化，只有有利润才能投资，才能帮助商务的增长。”因此，某种程度上讲，戴尔的私有化，对这个“组装”出来的公司，势必产生创始人带来的企业文化强化和聚合。但故事仍在继续，戴尔公司这种超高速、低成本的利润导向文化将会如何进化和聚变，似乎又是一个开始。

再来看看中国著名的家用消费电子企业TCL公司，在国际化进程中发生了一些文化聚变。

TCL创立于1981年，初期迅速成长为中国彩电巨头。TCL于2004年1月并购了亏损中的法国汤姆逊彩电业务。同年4月，TCL创始人李东生在巴黎和阿尔卡特董事长并购签约。可是，并购后的合资公司T＆A，双方的制度效率、管理方式、决策风格、工作习惯等方面产生了较大的差异和冲突，公司当年就出现巨额亏损。最后导致TCL移动掌门人万明坚引咎辞职。万明坚的老部下，一大批TCL移动研发和销售骨干也相继离职。2005年5月，TCL宣布合资企业解体，阿尔卡特正式退出T＆A合资公司。短短一年内，给TCL带来4亿元的亏损。

实际上，当时的TCL是想通过并购实现品牌和技术提升，以及营销渠道的国际化。但当时的阿尔卡特只想尽快脱离亏损状态。这种同床异梦的“婚姻”注定不能长久。后来TCL董事长李东生不无遗憾地坦言：“并购的成功主要取决于文化整合的成功。”

如今的TCL仍然走在国际化的道路上，可喜的是，李东生以“鹰的重生”的气魄，用“合金文化”的特色，让TCL逐渐在全球竞争市场中守住了阵地。

可以预见，无论是企业的产业整合还是并购重组，企业文化的种种剧情仍将上演。任何想成功的企业都不可能绕道而行。