5　反思商业地产

“有自持、有运营的才叫商业地产，没有运营的只能叫‘地产商业’。商业地产的根本在商业，商业的核心在运营，贯穿始终的商业定位、招商及运营才是决定一个商业项目能否成功的关键环节。”

我从业这些年经历了大约20个商业地产项目，从权属上看，有产权商铺、产权式商铺，也有经营权商铺；从业态上看，有专业市场、专业商场、综合商场；从产品形态上看，有独立街铺、商业街区，也有购物中心的室内分割铺。以我自己的操盘经历，加之看过大量别人搞的商业楼盘后，我总体上感觉绝大部分商业地产项目在运作中存在的问题其实是很大的。

商业物业运作成熟后整体销售更符合商业地产的价值规律，同时也能获得更高的收益，真正的好商铺一定是越老越值钱，但有两个前提，一是资金充足或资金成本允许，二是运营管理能力强。商业地产的成熟玩法是不散售，但中国不是这个玩法，在资金实力不允许的前提下，呈现出两个巨大的矛盾：第一，通过商业运营实现项目价值的时间远远滞后于项目投资建设的时间，没有一个商业项目能仅仅通过后期运营就解决全部的投资成本问题，必须通过前期的销售回款支撑项目进程；第二，散售的铺位规划和后期运营的铺位划分往往差异巨大。这两个巨大的矛盾使得商业地产的运作近乎死局。

目的开始的不纯粹，专业经验的严重缺失，必然导致过程的曲折和结局的艰辛。我见过很多非常离谱的商业项目，数万平方米的大盒子，居然连中庭都没有；方方正正的商业街区，居然没有中心广场……和很多开发商讨论规划时，他们居然不知道什么是人流动线。看似不可理喻的情况，现实中却司空见惯。

目前，国内的开发商在运作商业地产项目时，存在两方面弊病：一是思路落后，只懂地产开发（更直白讲是只懂工程建设）、不懂商业运营，彻底用搞住宅的路子搞商业；二是资金匮乏、融资渠道窄。这两方面的问题直接导致国内搞商业地产的开发商大多是以“开发—销售”的原始路径在做，根本不符合商业项目的运作和运营规律，其中问题最突出的当属购物中心型的产权式商铺。

从表面上看，很多商业项目都拥有个性的经营定位和长远的发展前景，甚至引进了品牌主力店，一番轰轰烈烈的炒作后，开发商在短期迅速套现，主力店等大商家获得了低额租金，中小投资者因为品牌大商家的进驻获得了“稳定”的回报率。貌似“三赢”的结果，本质上却是典型的非均衡博弈，大头风险恰恰都落在中小投资者身上。

商业地产从开发到后期运营涉及开发商、投资者、商户及消费者四方利益。从环节上讲分为开发与运营两大管理环节。开发环节包括规划设计、建设施工、广告宣传及招商销售；运营管理包括物业管理（停车场、保安、保洁、硬件维修等）、营销管理（公关活动、促销策划）、商户管理及资产管理。相对而言，运营比开发更重要，换句话说：“商业地产中的‘商业’才是绝对的核心。”

目前，发达国家和地区的商业地产运作有以下几种模式：第一种是开发商拥有自家的商业品牌，自己开发建设、自己经营；第二种是开发商开发建设后自行持有全部或绝大部分，通过出租及物业升值获益，有些会在合适的时机将手中成熟物业出售给投资基金等金融企业；第三种是部分商业项目也出售给中小投资者，但以房地产投资信托基金的形式销售，而非出售具体商铺，并且都会由运营成熟稳健的大型连锁品牌商家负责后期经营管理。

国内大部分商业地产项目表现如何呢？

表现一：以某个鲜明的个性经营主题或某品牌主力店为核心推广卖点。

表现二：铺位小分割，以高额的投资回报率为诱饵，吸引中小投资客购买。这其中又分两种情况：一种是委托管理、统一经营；另一种是购铺者自行经营或出租。

表现三：投入使用后经营不善，经营散户或难以为继或撤场，投资回报无法兑现。这其中也分两种情况：一种是根本就没打算兑现当初的回报；另一种是想兑现但没有兑现的能力。

这种情况频频出现的根本原因是开发商要么不关心后期运营，要么根本不懂后期运营，前期关注的焦点完全在销售上，前期造势使用的完美的、个性化的运营概念只是为了实现销售目标的噱头而已。

商业地产项目投入运营后失败的主要原因有以下几点：

第一，角色缺失，无人运营。无论在什么样的黄金地段，商铺的旺场是需要“养”的，尤其是最初的三年。按照商业运营常规，在初期需要开发商投入大量的管理费、广告促销费，而在初期进入的商户将享受到非常优惠的租赁政策，也就是说，需要有人为商场的整体经营成功负责。但在很多商业项目上这一点是缺失的，说得通俗点，就是无人负责。商业地产开发不是一次性投资，它和住宅完全不同，在交付之后会立刻迎来运营期的“二次投资”。

第二，如果是产权分割出售给投资客自主经营，那么在法理上就很难硬性规范所有投资人的经营意愿，这将对整个商场的后期管理带来极大的困难和负面影响。内容与形式各异的商户各自为战往往导致整个商场的运营困难，即使那些具有一定商业沉淀的传统商业区也会出现此类情况。

第三，售后托管，生死运营。把商铺销售给纯投资客后，签订一个委托协议，在承诺给投资户一个既定的投资回报后由甲方统一运营。但是，回报是固定的，经营状况却难以保证，要保证投资人长期稳定的投资回报，就必须保持商场整体长期运营的经营成功。一旦商场整体经营不好，投资回报的矛盾将马上暴露出来。

但实际情况是，为了规避风险，开发商往往在销售初期就已经通过提高商铺售价，将今后短期内要支出的财务成本兑现了出来。很多一签订买卖合同立即支付1—3年固定回报的商铺，其实都在玩这个把戏。

商业地产的核心在商业，商业的核心在运营，贯穿始终的商业定位、招商及运营才是决定一个商业项目能否成功的关键环节。

我想把这些年我参与操盘，尤其是参与商业地产操盘的感想分享给大家。

第一，对于一个商业地产而言，规划设计阶段实际上已经决定了项目投资的成败，所以前期要慎重，多算多论证。规划方案落定实施后，具有不可逆转性或是逆转的代价巨大，所以，投资前的商圈研究、竞品分析、项目产品论证和概念性规划设计，实际上已经决定了项目的未来。做商业，必须在规划阶段就让运营团队介入，尽可能避免先天不足。

例如，主力店和次主力店与其他商铺空间缺乏动线串联，人流被割裂，只有局部人气旺，却无法产生共享效应，这是很多项目的通病。

第二，主力店是“锚”，无锚则乱漂。主力店的核心价值不仅仅是品牌号召力，在整体上有客流聚集效应，最关键的是具有较强的抗风险能力，能在不同的市场状况下稳定经营。以始为终，以需为供。真正的商业地产体现在主力店方面，往往是订单式的，根据业户的要求定制建筑产品。

第三，招商前置，定向设计，避免错配。商业经营规划先于建筑结构规划，要以大致的业态规划作为指导，方能展开具体的规划设计，否则后期调整的难度会非常大。尤其是主力店，不同主力店的要求差异很大，在规划和建筑设计阶段就应当落实主力店的选址，并根据主力店的各项工程技术要求和业态规范展开设计。

第四，定位很重要，运营更重要。除了目标性消费的专业市场、专业商场，业权分散必将导致后期运营困难。因为应商户的要求往往会打破既定确权铺位，且商户租期长短不一，租金更是悬殊，故而统一招商、统一运营、统一管理是必须的。不仅是商场内铺，连商业街区、社区底商这些具备一定自生能力的商铺都已经“托管化”。招商只是攻城，胜在一时；运营才是守城，经年累月。

第五，产权商铺和产权式商铺，一字之差，内涵有别。产权商铺就是所有的权益都归属业主，包括所有权、经营权、处置权，产权式商铺则是所有权与经营权分离，其经营委托给第三方，所有权的体现形式主要为收益权，业主获取固定收益或租金分成。这种模式在国外也很常见，犹太家族持有的大量商铺，基本都会委托专业公司运营。

第六，三化：去盒子化，商业街区景区化，商业建筑风格化。“盒子”越大，运营难度和风险越大，目前的规划趋势是去底壳化；要把你的商业街区往4A景区上做，可游、可赏、可休闲，商业即景点，景点即商业，要让来者频频有发朋友圈的冲动；不要盲目增加面积、增加楼层，多出的面积对住宅而言，大不了降价卖掉，但对商业而言，基本就是“多余”了。

第七，返租销售，生死运营。产权分散不是致死性的劣根，劣根在于开发者的暴利心态和套利心态。不要为了追求短期利润，盲目把价格炒得太高，真正成功的商业并不是销售阶段价格最高的，价格越高，危机来得越快；不要为了卖铺子，把回报率定太高，运营初期最难，那些死在第一个运营周期的商业往往都是承诺了8%，甚至更高回报率的项目。前期赚取销售利润，后期赚取“运营差价”。

第八，招商是永续的过程。要实现满场，稳场，旺场，实现客流量提升—营业额提升—提袋率／客单价提升—租金提升的目标。商业运营要做好，得下苦功夫。

第九，千万不要为了回钱把好位置的商铺全都高价卖掉，一定要在关键的位置留下关键的铺位，给后续的招商和运营留下点砝码。开发商业地产并不是只有销售才能得利，运作得当，这将成为你极佳的资本运作本钱。

融资能力决定拿地能力，产品模型决定盈利空间。运营是商业地产的根本，有自持、有运营的才叫商业地产，没有运营的只能叫“地产商业”。如果你抱着只管旺销、不管旺场的打算，奉劝你不要进入商业地产这个行当；如果你没有充分认识到商业项目后期的经营风险，或是你没有雄厚资金支撑长期持有的实力，那你最好别碰这块“烫手的山芋”。

规划和物业再差的住宅也会有人住，也依然有价值，但规划和运营失败的商业却一文不值。

从商业地产的本质叩问自己一个问题：是销售为招商服务，还是招商为销售服务？