9　重返定位

“定位是战略层面的事情，是‘做对的事情’。定位就是在风险最小的情况下给项目找到一条收益最大的路。”

当市场处于供不应求、量价齐升的上涨通道时，是没有人关注定位的，在一个“情绪市场”里，不管什么定位，似乎都能把房子卖出去。整体供不应求，持续上涨，全民恐慌，恐慌型客户充斥市场……这种时段，营销和定位形同陌路，渐行渐远。

顺势里的成功没有借鉴意义。在楼市前景不明朗，由顺转逆的时刻，在市场、政策、客户情绪等多种因素的叠加影响下，未来很多楼盘的降速会超过大部分人的预期，营销难度将持续增加。当下，重新审视定位，重新梳理营销的内涵，重新认识操盘的方法论刻不容缓。

房地产营销的定位与特劳特的定位理论有重叠，但也有差异，我把它分为四大步：分盘、相地、判市、算账。

第一步：分盘。

所谓的分盘，即结合企业发展阶段与资金状况，从企业自身的生存战略角度给项目一个定性。项目定位的第一步是站在企业角度看项目。

今后开发商只会分为大、小两类，全国型和区域型的大开发商是一个类型，都是大规模、高周转型，向资金周转率要利润，不计一盘一地的利润高低；而城市型、单盘型的小开发商则完全不同，必须向项目要利润，向周期要利润。因为开发规模和周转率成反比，规模越大越需要高周转，把盘做快，快拿地、快开工、快销售；规模越小越需要提高单盘利润率，把盘做慢，精耕细作、老火靓汤。

从企业的角度看，所有的项目可分为两大类：一是现金流快盘，首置、首改为主的跑量型项目，瞄准基数最大的客群，以实现资金快速回笼、高速周转为目标，不计较利润率，以高性价比实现快销；二是利润率慢盘，从前期开始把产品做精细，适当提高品质，瞄准同等客群里的相对高端部分，不和竞品拼销售速度，适当拉长销售周期，尽可能提高单位利润，利润盘求慢。对于单盘运作的开发企业来说，每一个盘都是战略盘，都有维持企业形象和市场影响力、维持团队、维持资金利用率的作用。

快盘和慢盘是完全不一样的打法，快盘减速容易，慢盘提速很难；快慢亦相对，尤其要根据资金成本酌情“配速”，从利润和速度中直接找平衡、找偏重。

第二步：相地。

古人相地讲究藏风聚气、山环水抱，而我们所谓的相地，即从土地的资源属性和板块价值给项目一个定性。项目定位的第二步是站在地块角度看项目，每个项目的定位都与板块价值、配套资源紧密相关，项目的定位就是从定义地段和区域价值开始的。

客户买房的逻辑遵循如下路径：认可一个区域板块或某种核心资源—认可一个项目—认可某种产品。对于一个地块，首先要看外部是否有超越同侪、具有排他性或权威性的核心资源，如果有，则要围绕核心资源展开定位。核心资源包括最好的学校、极佳的自然资源等。这些核心资源是决定一个项目客户属性和客户范围的关键，核心资源越突出，客户范围越广阔，客户基数越庞大。此类项目属于“资源盘”。

如果没有核心资源，在区域发展前景、城市规划、配套资源、自然环境都是常规资源的情况下，一个常规住宅项目80%的售价都是被板块价值决定的。要把板块价值研究透彻，如同把城市板块价值分级，看自身地块在板块中的位置和资源占有水平。此类项目属于“地缘盘”。

板块分冷热，区别就在于区域成熟度和资源厚度，这直接决定了市场认知度，板块的冷热跟定位高低、户型大小正相关。冷板块上做高定位项目风险系数高，热板块上做市场主流项目则风险系数低。

每个板块都有相对的价值承载力，而板块价值的典型表现则是板块内主流项目的市场售价。房价=板块指数+项目指数。部分内容参见本书《市场调研与竞品监控》一文。

根据板块价值、土地资源属性、规划指标给项目在板块中找准位置，注意，脱离板块价值的项目定位是住宅开发的高危领域，尽量不要挑战板块价值，否则很容易当哨兵，为板块内其他项目“站岗”。

此外，规模亦对定位产生较大影响。项目规模越大、自身配套越强，对板块价值的依赖度相对越小，冲击或突破板块价值的可能性越高；项目越小，则对板块价值的依赖度越大，跟从板块价值的安全性越高。

第三步：判市。

在不同的市场时机和竞争环境下，一个项目的定位是存在很大差异的。

房地产是一个时间性和地域性双强的行业，一个开发企业的发展战略是综合内外环境后的产物，作为外部环境的“天时”则具有决定性意义——天时大于地利，地利大于人和。市场处于上升通道时的烂房子，也会比市场处于冰封时的好房子好卖。每一个成功的项目，都是在特定的区域市场、特定的时间阶段产生的。地产开发是掌握周期的能力，地产营销是把握时机的艺术，利润是时间的函数。

所谓的判市，即从周期性、时间性的宏观市场、竞争烈度、市场供需状况的层面给项目定性。没有对市场发展态势做出判断，定位无从谈起。

市场趋势是可以预估和预判的，一个正常的小周期在18～30个月，根据土地成交可以判断未来1年左右的市场供应量，根据土地价格和规划指标可以推算市场底部价格，根据不同价格区间、不同户型区间的成交数据可以判断市场的价格走势与去化结构。形势或冷或热、竞争或温或烈，应对措施不可或缺。

项目规模小，可以一档主力产品打市场。项目规模大，则要做好两手准备，即两种定位模型：市场火热时入市，直接推出定位偏高的产品抢夺市场利润，后续产品适当调低，定位模型是由高向低；市场平淡时入市，则以定位中档，甚至中低的产品给全盘预热、拉人气，随着项目的成熟和市场的好转而逐步走高，定位模型是由低向高。

第四步：算账。

前三步都是定性，最后一步是定量。所有的生意起步都是思考题，但最终都是算术题。

搞开发就是算大账，定位精准的项目，客群数量是能够大致估算出来的，供需比和主力去化周期是能够大致预估的，要在利润和速度之间求得量价平衡，要对回款额度和速度有基本的把握，确保资金安全。很多项目后期出问题，销售回款无法支撑开发进度，基本都是前期大账算错了。

算账包括项目投入成本估算及资金分配、回款进度、盈亏平衡分析、投资回报率估算、财务风险评估及回避、敏感性分析等。尤其要对项目的敏感度进行反复测算，从各类变量中找出对项目利润指标影响最大的敏感性因素，算出其在一定范围内的变化数值对全盘经济指标的影响额度。

市场变化无常，资金安全为上。关于如何算账，具体内容参见本书《产品建议怎么做？》一文。

市场研究是明确“什么好卖”的问题，定位是解决“卖什么好”的问题，后续营销是落实“怎么卖好”的问题。

定位，有时是定出来的——主动定位；有时是逼出来的——被动定位。要么实现产品溢价，要么提高销售速度，定位就是在风险最小的情况下给项目找到一条收益最大的路。

定位是战略层面的事情，战略是“做对的事情”，执行是“把事情做对”，一个项目能否取得成功，取决于战略和执行两个层面的乘积效应，而定位拥有八成权重。

有些项目天生定位困难，比较典型的情况就是所处区域竞争非常激烈，而自己地块又没有独特竞争优势和稀缺资源禀赋，对住宅项目而言，这些劣势可能包括土地成本偏高、地块规模较小、地块不规整或规划受限、有不良环境因素等；对商业项目而言，可能周边没有商业沉淀、距离老商业中心区过远、区域人群基数小等，这些因素往往导致项目非常难以定位。

定位的价值就在于“难”，有了前期的“难”，才能有后期的“易”，否则只会更难。有句话既有道理又有趣——后期销售时流的泪，都是前期定位时脑子进的水。

前策没定位，销售徒伤悲。