1　“机缘化”生存

“大公司越大越要标准化，小公司越小越要个性化。用差异对抗标准，用特色对抗规模，用口碑对抗影响。大企业讲战略，发展讲究战略导向；小企业讲机会，坚持机会导向不动摇。”

谨把此文献给跋涉在房地产行业里的小开发商、小代理商同行们！

房地产黄金十年终结，行业的门槛越来越高，连二线城市都已是大开发商的天下，伴随大开发商一起“进步”的是那些全国化的大代理公司。在房地产行业，要么是大公司，要么是小公司，已经没有“中型企业”一说了。

追溯大开发商、大代理商的诞生，关键因素有二：一是土壤，二是出身。贫瘠的土地上长不出参天大树，如今布局全国发展的这些企业，基本都是诞生在北上广深，偶有例外者如龙湖，但毫无疑问都是诞生在市场化最早、市场容量最大的城市。

土壤贫瘠，出身平凡，这两条就决定了你长不了多大。

其实我们根本无须拿当下说事儿，即使在那个黄金十年里，小开发商和小代理商的发展情形和生存际遇也与现在无二。地产本身是间断性业务，它不是以所谓的品牌往前推进市场，核心因素取决于它拿到的地。对开发商而言，就是拿到一块好地；对代理公司而言，就是接到一个好盘。拿捏好了，一块地、一个盘，基本就能奠定一个企业的成长基础；拿捏不好，一个项目就能搞死一个开发商，或者再陪上一个初创的小代理商。土地是开发商的核心竞争力，拿地能力和拿地策略决定一切，在哪儿拿、何时拿，决定了一个开发商未来几年的运程。物质基础决定上层建筑，原始积累决定企业体质。

小开发商采用的是以土地为核心的机会型发展模式；小代理商采用的是以项目为核心的机会型发展模式。

对小公司来说，你有再好的制度、再好的人才，也并不意味着你一定能拿得到最好的地块、最好的项目。尤其在北方城市，搞开发首先是“关系资源竞争”，当年的“831大限”在很大程度上其实就是堵住了大部分小开发商拿地的路子。代理公司接盘也是如此，越是市场行情好的时候，你的专业性越体现不出来，大公司靠的是影响力，小公司靠的是人脉关系。

房地产是一个典型的项目经营制行业，无论上下游，都处在以争取和操作好每个独立项目为核心的生存环境中。就产品属性而言，世界上没有完全相同的两块土地，也没有完全相同的两套房子，更没有完全相同的市场环境和操盘时机，极大的特殊性与差异性决定了每一个新项目都是一个新的开端，项目彼此之间几乎没有关联，你在这个项目取得了巨大成功，并不见得你一定能把另一个看起来非常类似的项目同样操作好。所以，企业的运营很难从整体上制定明晰的战略，只有通过各个项目的衔接和高超的运作能力，才能将企业不断做大。

在市场化程度比较高的城市，开发企业完成原始积累会很迅猛，也很丰厚，如果高层有眼光、有能量，自然能够迈向全国。但现实情况是，在相当一部分城市，比如曾经的济南，整个行业处于非市场化竞争中，在土地市场和大部分其他环节都存在极大的灰色空间，本地企业都不是完全走市场化路子，先天基因有缺陷，原始积累不丰厚。在这种情况下，当外来“大鳄”冲进来时，本地企业自然而然地就被边缘化了。上游如此，下游亦如此。

战略的本质是选择。小开发商是在“做项目”，而非“做企业”，小房企想战略化、专业化生存的意义不大，因为它们根本没有足够的资源和持久的能力支撑战略的实施。对小开发商来说，能得到一块合适的地，拿到一个满意的项目已经非常不易了，根本谈不到战略的问题。所以，大开发商讲究发展战略、城市布局、产品线等看上去很美的东西，小开发商只能因地制宜、就地说事。

所有的坚持都是心存侥幸，所有的改变都是迫不得已。

那是不是小开发商、小代理商就没法活了呢？正好相反。我一直非常反对那些什么“市场集中度急剧提高，小开发商数量急剧减少”之类的论调。

虽然现在连二线城市都成为一线房企的天下，同时他们又在积极向三线城市渗透，但无论何时，市场中永远会存在一大批中小型房企，那些大开发商无暇顾及或因利润和人力成本无法操作的项目，留给小房企无限的市场空间。大开发商都在竭力做大盘，以他们追求高周转的操作特性，已经越来越做不了小盘了，因为他们做百亩之内的小盘不划算。中国房地产市场中的很多专家和大佬们常常把房地产企业数量不断降低、行业集中度不断上升挂在嘴边，但实际情况恰好相反，这些年小开发商数量根本没有减少，且年年都会涌现无数新开发商。

小开发商并非没有出路，只是若想继续活下去，首先要摒弃当初那种完全依靠“关系”、依靠政府资源，靠赚取级差地租和土地溢价生存的模式，一方面要把握各种机会拿到自己能够吃得下的地块，另一方面要整合各类资源拿到地、融到资，打造精品小盘、特色小盘、风格小盘。小企业别总想着蛇吞象，其实做好小盘就能活得很好，很多小企业是被自己的野心撑死的。

大开发商一般把全国城市分为四类，以此为标准选择土地和城市，这四类分别为必进城市、积极进入城市、机会型进入城市、弃入城市。对小开发商而言，只有第三种。

大公司越大越要标准化，小公司越小越要个性化。用差异对抗标准，用特色对抗规模，用口碑对抗影响。大企业讲战略，发展讲究战略导向；小企业讲机会，坚持机会导向不动摇。

体量大，快周转，降低风险并提高资金周转率，这是大企业的做法；体量小，慢周转，用慢节奏来享受市场的升值和项目的溢价，这是小公司的活法。

大公司的管理系统日臻成熟，很多事情都依靠管理系统提醒、预警、督促，小公司则依赖于人。其实，公司越小，机会成本和隐性成本越高。小开发商和小代理商一样，其核心资源、核心竞争力就是老板的综合实力。但小房企若想寻求更好的发展，一定要明白制度和人才同样重要，人不用多，有几个核心骨干就好；制度不用厚，能够清晰界定分配模式就好。

我大胆预测：真正的“白银时代”到来时，当大开发商的规模优势、快周转优势逐渐消失后，未来中国房地产市场依然会有大批活得很好的小房企。因为每个公司都有到达成长边界的那一刻，大到那一刻就开始走向衰退。只要小房企还存在，小代理公司就同在。“骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”中国的房地产企业各有各的活法，各有各的价值。

从小代理公司的角度看，大代理公司做平台，服务一线大开发商，而他们对小开发商不够重视，这恰恰给了小代理公司服务小开发商的机会。为什么很多大代理公司的骨干纷纷出来自己创业接盘，也是因为大代理公司的操作模式已经很难养住那些一流的操盘手了。

当然，无论开发，还是代理，能在这个行业里活下去的，往往不是理想主义者，而是幸运儿。实际上，每个人都要与自己的理想、自己的能力边界妥协，这不是认输，而是更现实地向前走。成熟在逆境，醒悟在绝境。

发展无战略，一切看机缘，此处无声胜有声；把握住机会，尽全力做精，门前风景自不同。有目标，悄悄干；不着急，慢慢来。