第二节　谈判的重要性和意义

让我们设想一个场景，你在商场看到一件心仪已久的品牌西装，原价5000元，现价2500元。你压抑着心中的喜悦，花了10分钟的时间跟营业员讨价还价，营业员同意再降50元，最后成交。我的问题是：你觉得这样的谈判是不是有价值的？

我的回答是看你的时间价值？如果你是上班族，年薪10万元和年薪100万元每分钟的时间价值分别是1元和10元，10分钟的时间价值分别是10元和100元，如表1-1所示。单算经济账，年薪10万元的人，花10分钟谈判是划算的，这就是谈判带来的价值；但年薪100万元的总经理，花10分钟谈判得不偿失，因为原本他可以用同样的时间挣更多的钱。当然，有读者说年薪100万元也很划算，因为这是总经理的非工作时间，但这10分钟他可以创造更大的价值，例如学习、锻炼或陪伴家人。请你想一想，如果地上有10万元，马云会不会弯腰去把钱捡起来呢？世界上只有一个马云，总经理在你的公司也只有一位，如果没有更好的机会实现价值，还不如用在谈判中。

表1-1　时间价值（按8小时工作制，全年250个工作日计算）

一、公司提高利润的手段

你服务的公司可以从三个方面提高利润：销售人员卖出更多的产品；不断降低产品的制造成本和其他营运成本，包括营销成本；以出色的谈判技巧使同样的产品卖出更高的价格。市场竞争激烈卖出更多的产品，抢夺别人的份额确实不容易；降低产品的制造成本和其他营运成本也同样不容易，而且降低成本还有可能降低产品的品质，反而损害了公司的长远利益。很明显，成功的谈判是提高公司利润更为便捷的方法。据统计，在影响利润的因素中，相比降低可变成本、降低固定成本、提高销量，提高价格的影响最显著。

阿基米德说：“给我一个支点，我就能撬动地球！”价格同样具有杠杆的效应，据统计，对企业来说，提高1%的价格，能使不同企业的净收入增加，可口可乐增加6.4%、富士增加16.7%、雀巢增加17.5%、福特增加26%、飞利浦增加28.7%。遗憾的是，大部分企业和销售人员似乎对每年的销售增长率或扩大市场份额有兴趣，而对提高价格缺乏动力。这里有公司为了快速发展、扩大市场份额只考核销量的原因，还有销售人员缺乏谈判的培训，在涉及价格等的谈判中败下阵来的原因。如图1-3所示。

二、大客户销售的现状

销售与谈判密不可分，面对供大于求、产品同质化、价格竞争激烈的局面，大客户销售的手段又是什么样的呢？无非有两种：关系营销和产品营销。关系营销和产品营销都面临成本的问题。拼价格最后让企业无钱可挣，做客户关系拼回扣最终也要体现在企业的成本上，这两种销售模式都会导致企业无利可图。

三、谈判的现状

大客户订单金额大，对企业的利润影响也很大，而我们谈判手段又是怎样的呢？某企业对其产品做了价格梯度分析，标价100元的某产品，在扣除经销商折扣、竞争特价折扣、大订单折扣、客户自行提货折扣、现金支付折扣、年度返利、数量返利、广告费、运输费，最后的“口袋”价格居然只要标价的53%。这些利润大部分都从销售人员的手指缝中溜走了。

我服务的一个企业，他们所有中标的项目都是最低价中标，而没有成功的项目都不是最低价。他们的销售人员还有一个特点：对客户谈判都不在行，对公司内部的谈判却很在行，谈判最后变成了销售人员与老板的博弈——这个客户很关键，要给特价；那个项目很重要，公司必须给予支持。长此以往，让企业难以为继、艰难度日，要么破产，要么以次充好欺骗客户。

除了谈判技能不足外，关键考核没有跟上。我了解的大部分企业对销售的考核只是考核销量和回款，极少有考核利润的。销售人员只有把东西先卖出去才能有奖金，为了保证成交，他们会选择不谈判直接以底价销售，谈高价既没有动力又有风险。某天，我和一位同事逛街，发现同事很会砍价，我问：“你这么会砍价，哪里学的？”同事说：“陪老婆逛街的时候练出来的。”我又问：“你为什么这么卖力地练？”同事说：“没办法，老婆说她负责买东西，我负责砍价，砍下多少就是我的零花钱，我能不卖力？”

四、谈判的重要性

对于购买方的客户，价格是最快且确定能实现价值的方法。短短几秒钟，几十万元就到手了。早期，通用汽车启用了一个叫罗培兹的采购部经理，他上任半年就帮通用汽车增加了净利润20亿美元。他是如何做到的？汽车由许多零部件组成，大多数是外购件，罗培兹上任的半年时间里只做一件事，就是把所有供应配件的厂商请来谈判，他说：“我们公司信用这么好，用量这么大，现在要重新评估价格，如果你们不能给出更好的价格，我们打算更换供应商。”这样的谈判之后，罗培兹在半年的时间里就为通用省下了20亿美元。

对于供应商来说，这无疑是获得或失去利润最快的途径，你谈判获得的每一分钱都是企业的净利润。设想一下，如果企业的净利润是5%，底价100万元的订单谈到105万元成交，相当于做了两个100万元的订单（100万的净利润是5万，再加5万相当于又做了一单）。更何况在高度竞争的市场环境下，有的企业连1%的净利润都达不到。言下之意，就是只要谈到101万元，相当于做了两个100万元的订单。谈得不好，公司几万元的净利润就泡汤了，相当于少做了几个订单。

刚入行时有一个咨询项目，是和客户的董事长直接谈的，他是刚接班的年轻的富二代。前后谈了1个多月，董事长觉得这个价格差不多了，说：“我回去让相关部门审一下，没问题，尽快签约。”我很高兴，但第二天晚上接到董事长的电话：“这个价格给董事会看了一下，觉得不行，超出预算太多，没批。”当时我很着急：“价格上我们已经是最大的诚意了，谈了这么久，到底是差多少？要不我再给你争取一下。”董事长说：“不多，就10万元，你回去再跟你的领导商量下。”我找领导说了一下，然后按这个价格签了合同。后期项目实施的过程中，我和董事长的关系越来越好了。有一次，我们俩一块儿喝酒，他大概有点醉了，谈到了这件事，跟我说：“哪有董事会，我那天就闲着没事儿干给你打个电话，我也不知道一个电话值10万元。”

有些销售人员动辄要求降价，认为利润可以靠销量弥补，但价格和销量的关系可能令你大吃一惊，薄利多销是一个不可能完成的任务。这取决于需求价格弹性，而大部分工业产品原材料需求缺乏弹性。换句话说，价格对销量的影响很小；即使不缺乏弹性，你知道需要增加多少销量才能从降价中获利吗？销量降低多少能使涨价无利可图？让我们看一个案例：

某企业为了做一个降价促销计划，财务部门算了一笔账：假定原来销售一个部件的单价100元，目前销量100万个，单位变动成本60元，总贡献毛益4000万元。现在要降价20%，单价80元，为保证总贡献毛益不变，销量要达到200万个。财务部门质问销售部门：“你们有信心把目前的销售额翻一番吗？”销售部门根本没有底气来回答，财务部门又给销售部门算了一笔账，提价20%，单价120元，为保证总贡献毛益不变，销量只要达到66.7万台就可以达到目前的总贡献毛益。涨价和降价对企业的影响一目了然。

注：贡献毛益（边际收益、边际贡献）是指产品销售收入减去以变动成本计算的产品成本后所剩可供抵偿固定成本并创造利润的数额，可按单位产品或企业各种产品计算。

最后对本节做一个总结：公司从三个方面提高利润：卖出更多的产品、降低成本、使同样的产品卖出更高的价格。谈判是提高公司利润最有效的方法，你谈判获得的每一分钱都是企业的净利润。而期望通过薄利多销弥补利润是一个不可能完成的任务。如图1-4所示。