第二部分“用户经营飞轮”的第一个层次：组织赋能

第3章 亚马逊的用户反向驱动机制到底是什么样的

3.1 接听用户电话：神奇的“按灯”

在第2章中我给大家完整地分享了“用户反向驱动力”的概念，想必大家还记得亚马逊那古怪和独特的企业对标分析法吧？

我们从不关注竞争对手，只专注于为用户创造价值。

从用户出发，然后反向工作，为用户发明创造。

以上这两条准则就是亚马逊痴迷于用户的基本思维方式。正所谓知易行难。口号和大道理谁都会讲，但到了关键的时刻，到底是用户体验重要，还是眼前的利润重要，很多企业做出的实际行动那可就南辕北辙了。究其原因，就是我在前文中提到的：因为他们只有良好的意愿，但却缺乏可操作的机制。

那么亚马逊始终痴迷于用户的机制到底长什么样呢？他们是怎样一步步建立起这套扎实的机制的呢？除了亚马逊，还有没有其他的公司也在使用这套机制呢？他们的经验教训又是什么呢？下面，我们就系统、深入地探讨一下这些问题。

首先我要结合自己的亲身经历，来和大家聊聊神奇的亚马逊“用户反向驱动机制”是一种什么样的存在。记得那是我在亚马逊上班后的第三个星期，按照公司的规定，我去位于成都的客服中心参加“用户连接”（Customer Connection，简称CZ）的培训（按照亚马逊的惯例，每位进入公司的管理人员必须在半年内主动去客服中心参加为期一整天的培训，包括接听用户电话、和客服人员沟通以了解用户的声音、认领任务回到工作岗位后做旨在提升用户体验的项目等）。

当时我坐在一个参加工作刚3个月的小姑娘旁边旁听了两个多小时的客服电话，其中的一个用户投诉电话以及电话结束后所发生的一系列事件，给我留下了相当深刻的印象，而正是这些每天都在普通员工身边发生的真实的“小事”，让我第一次对所谓的“机制”，有了深刻的认知。

用户的投诉其实非常简单：买了一本柴静的《看见》，收到后才发现其中的第100页和101页连在一起，没有裁剪开，于是她打电话来投诉。这位接听电话的客服人员服务态度非常好，她一边问了用户的信息（订单号、产品名称、对问题的详细描述），一边及时安抚用户，同时迅速承诺：

（1）原书不用退了。

（2）立刻免费补寄一本新书，新书发出前一定会让物流中心认真检查，保证不会再有同样的问题。

（3）送用户一张价值10元的礼品卡以示歉意。

（4）邀请用户参加当时正在举行的一个促销活动，享受特殊折扣。

……

整个通话可能持续了三四分钟，用户最后非常满意。

旁听完整个对话后，我对这位客服人员的专业素养和以客为尊的服务态度非常欣赏，正当我想要拍着小姑娘的肩膀，像个大领导那样鼓励她几句时，这个小姑娘接下来的几个小动作却彻底让我惊呆了。

只见她挂断电话后，熟练地点击了商品页面上方的一个按钮，然后出现了一个对话框，在输入了一行字之后（100页和101页未裁剪开），奇迹就发生了。

只见这本月销售额高达百万元的热销图书，就被这个月薪只有3000元、上班只有3个月的一线客服代表，未经任何请示和批准给瞬间下架了！

我疑惑不解地问她：“你刚才在干什么？为什么这本书不能卖了呢？！”

“哦，因为我刚才查了后台数据库，发现在这本书的用户投诉记录中关于这个问题（100页和101页未裁剪开）已经有两个以上的用户投诉了，所以按规定我把它‘按灯’了，有问题吗？”

一本卖得这么火的书不用找领导审批，就按一下按钮、输一行小字就把它下架了！？一个基层的客服代表居然有这么大的权力？！

我从事了十几年的客户服务管理工作了，可像这么离谱的规定还是头一次见。

带着满脑袋的问号我找来了客服中心的总经理（我的直接下属）进行确认，结果才知道这不但是真的而且规定的提出者就是亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯，当年他就是像我这样坐在一名北美客服人员身边听电话，结果发现有大量的用户因为同样的问题反复投诉而始终得不到快速解决，而且一线员工明知这是批量性、重复出现的问题却无能为力，最后只好眼睁睁地看着一个又一个用户，被这些明明内部都知道，但始终无法解决的问题而一遍遍地伤害。

正是以上经历，让贝佐斯力主上线“按灯”这个工具，赋予一线员工下架商品的权力。

这真是一家疯狂的公司啊！我做了快20年的企业管理了，还从来没见一个公司敢这么搞的，亚马逊确实厉害！