前言 亚马逊爆炸性增长的核心：痴迷于用户

我在亚马逊的经历和感悟

“Peter，你这是彻头彻尾的官僚主义！”

“来，坏Peter，请你先来谈谈上周用户的声音吧。”

“千万不能用结果引导结果，而要用行为引导结果！！”

“谁让你关心竞争对手的？！他们只会抢我们的钱又不会给我们钱！！”

“我们不通过卖东西赚钱，我们是一家通过给用户提供好的、不好的信息，来帮助他们做出购买决定而赚钱的公司。”

……

到目前为止，我在职场一共工作了24年，曾先后供职于麦当劳、可口可乐、戴尔等世界500强外企；也一度和乐视这种话题感十足的民企有过短暂的邂逅；再加上曾在全国10余所高校的MBA/EMBA中心讲课，并同时为企业家及高管做咨询和辅导，粗略算下来也经历和研究过上百家公司了。这些公司对我的职业成长和学术研究都起到了相当大的作用，但要说最大、最深、最具颠覆性的，那还要首推本书重点讨论的这家公司——在这家公司里，让我听到、看到了上面那些堪称洗脑的言论和做法，这让我对企业的经营管理和价值定位有了全新的思考和认知：

原来企业文化这种“软性”的东西，是不应该用“硬性”的方法（金钱、绩效、KPI）去驱动的。

原来“用户忠诚度”是个伪命题，只有懒惰的企业家才会用这种没什么用的东西去“绑架”用户。

原来衡量企业成败的不是利润率，而是手中握有始终投资于未来的自由现金流。

这，就是亚马逊，从成立之初就始终标榜要“做地球上最以用户为中心的公司”。从万货商店到数字阅读（Kindle），从AWS的云计算到Echo 音响和Alexa 语音识别，在过去的25年间亚马逊一路高歌猛进，终于成为全球第二家市值过万亿美元的公司，并连续多年被评为全球最具创新精神的公司之一；股票价格更是在过去的20年间飙升数百倍；其创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）也在2018年和2019年连续两年问鼎“胡润全球富豪榜”，一时间风头无两……

关于亚马逊商业帝国成功的原因，坊间众说纷纭：有说互联网红利，有说创始人长远的战略眼光，也有说专注于科技创新……那么究竟什么才是其成功的秘籍呢？如果你要问我，一个曾经在亚马逊摸爬滚打了5年，期间两进两出的亲历者，那么我的答案将非常简单直接，那就是：

永远痴迷于用户体验，并以“机制”而非良好的意愿做好用户经营。

这，就是亚马逊这个伟大的商业帝国成功的关键！而要想学习到其中的精髓并真正地让其在企业中落地，那么你就必须扎扎实实地打造出下面这个神秘的武器：用户经营飞轮。

用户经营飞轮的三个层次

那么如何才能让这个飞轮在你的企业中飞快地旋转起来呢？用户经营是一个体系化的工程，从用户出发，到最终推进企业增长，并升华成高价值的会员制，整个过程一共分为以下三个逐层递进的层次。

1.关注用户的正确方法：建立机制

首先必须用正确的方法聚焦于用户，然后通过工具、制度、文化和理念来建立起一套扎实的机制，从而为组织赋能，让整个企业形成一种“反向驱动”的力量。

2.把良好的用户体验转化为价值：增长飞轮

关注用户只是用户经营的起点，接下来还需要通过增长飞轮将其与企业运营的方方面面相结合，在经营战略、组织人才、流程再造三个维度实现价值变现，这样才能将良好的用户体验顺畅地转化为巨大的商业回报。

3.持续创新和价值升级：会员制

以付费会员制作为终极加速器，使从用户出发到价值变现形成闭环，并不断快速旋转和实现价值升级，从而为企业打造出独特的核心竞争力和不断创新的动能。

从用户出发，经过三个层次的逐层进化，最终以机制+会员制打通用户经营的壁垒，实现企业增长和价值变现——这，就是用户经营飞轮的核心意义和价值所在。

看到这里你可能要问了：既然亚马逊的成功如此“简单”，仿佛每个人都能一学就会，那么为什么和它同时期创立的众多公司却不断倒闭，最后真正像它一样成功的公司屈指可数呢？还有，现在亚马逊看起来确实是成功了，引得市场上大量的企业都在围观，市面上也出现了不少解读其成功秘密的书籍和课程，但亚马逊的这套方法真的就适用于每家公司吗？如果学习的方法不对，会不会反而给企业造成负面影响呢？亚马逊中国不就搞砸了吗？2019年其电商业务黯然退出中国市场，这又该如何解释呢？

记得有一次我受邀给一帮国内的初创公司创始人分享亚马逊的用户经营，就在大家频频点头拍手称赞时，一位创始人站起来狠狠地怼了我一下：

“老师，您讲了这么多亚马逊成功的经验和方法，确实令人耳目一新。一开始我也听得挺兴奋，可是听着听着我觉得不太对劲了，因为这些全都是‘好评’啊，可是现在谁还相信花钱就能买到的‘好评’呢？就拿我来说吧，我现在上网买东西只看‘差评’，根本不看‘好评’，因为只有‘差评’才是对用户有价值的、真实可信的。照此逻辑，我想问您一个问题，请您务必老老实实地回答。在您用这套‘用户经营理论’辅导过的企业中，有没有哪家企业被您‘成功’地给辅导垮了？如果有，它们垮掉的原因和教训是什么？还有，亚马逊既然这么牛，那为什么在中国却被本土企业打得毫无还手之力，黯然退出呢？”

我到现在都无法忘记当时教室里那种尴尬的气氛，在大笑声中，我一边打着圆场，一边开足大脑的马力，飞快地将做过辅导的每一家企业走马灯般地进行回放：阿里巴巴、一加手机、唯品会、好买网、每日优鲜、中国移动、潮宏基……放着放着，我突然找到了答案，内心也陡然松弛了下来，稍微组织了一下思路之后，我这样回答：

“这位爱听‘差评’的小伙伴，在仔细回顾了我所有的辅导案例之后，老师现在拍着胸脯回答你：没有！到目前为止，还没有任何一家企业因为吸收和践行了此套方法论而被搞垮的。这倒不是说我的理论放之四海而皆准，而是因为这些企业家根本就没有足够的耐心和持之以恒的勇气，给我搞垮他们企业的机会！”

说他们没有给我搞垮他们的机会，是因为他们缺乏像亚马逊一样数十年坚持不懈地把一件“简单”的事情做到极致的恒心和勇气：其实他们一开始还是非常配合的，这些企业家在听了我的课后都非常认可，立刻请我过去给他们做落地执行的辅导，可是当用上了一堆的工具、方法和流程后，他们慢慢发现两个问题产生了：

（1）“效果”不明显。数字的提升（短期回报）不如老办法那么简单直接立竿见影。

（2）变革的阻力非常大。工具、方法、流程可以简单复制，但是其背后深层次的文化、理念、KPI设计、员工的行为却不是一朝一夕就能推翻重来的。

怎么办？于是有些企业就遗憾地半途而废走了回头路。这就是为何我遗憾地回答那位创始人学生：哎，为什么他们就不能给我一次搞垮他们的机会呢？

那么什么才是学习亚马逊（以及类亚马逊们）成功经验的正确做法呢？以下三点就是我给大家的建议：

（1）向成功者学习，并不是要去复制成功者走过的老路，而是要领悟其选择路径的原因和逻辑，以及背后的故事，从而以此为鉴，来打造自己的未来——因为时过境迁，成功者借以成功的天时地利都已改变，所以其过去的成功其实跟我们的现在并没有太大的关联。

（2）成功虽然无法复制，但是“失败”或许可以避免。这个世界永远不可能存在一种适合每家企业的“经营秘籍”，因此千万不要过于迷信那些正在风口浪尖上的成功的“弄潮儿”，越是流行的、看起来“成功”的模式，就越是离死不远了。当所有人都在埋头学习共享单车、乐视生态、互联网金融、瑞幸咖啡的“成功”秘密时，你却清晰地懂得在全球业绩领先的亚马逊为何折戟中国，以及能真正引领中国互联网甚至是整个商业未来的模式、方法、管理体系是什么，这岂不更加有价值吗？

（3）先讲真实案例、故事，然后剖析其背后的底层逻辑，接着给出整套的方法论，最后提供国内外企业在落地应用时的成功经验或者失败教训。这就是我写本书的基本逻辑。先从一个个让我感受深刻的故事开始，然后从一个亲历者、研究者的视角挖掘其背后的根源，接着提供可落地的整套方法，最后辅以其他企业在执行中正反两方面的经验教训，从而保证每个读者有感、有思、拿来就能用，进而总结出最适合自己的方法来。

怎么样，现在大家有点感觉了吧？别着急，只要你接着往下看，就会发现更多独特、令人脑洞大开的亚马逊神操作在等着你，赶快花几分钟时间完成下面的“用户经营自查表”，看看你的企业在用户经营方面究竟做得怎么样，还存在哪些问题，需要如何改进。我相信填完这张表之后，会有不少人倒吸一口凉气，然后迫不及待地想一口气把这本书读完。

你的企业现在做得如何：用户经营自查表

（1）找10个一线员工问两个问题：1）你知道如何实现企业的伟大愿景吗？2）你知道通过做哪几件事，才能让自己成为用户最喜欢、最需要的员工吗？如果答出第一个问题的人数比答出第二个问题的人数多于5，那么说明你的企业文化实际就是一张废纸。

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（2）你觉得现在在职的人当中有多少是“对”的人（这里“对”的人是指真正认可并愿意践行企业的价值观和文化，渴望与企业一起成长的人）？

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（3）基于现在的招聘流程、面试问题，招聘官真的能把这些“对”的人都招进来吗？还是只招他们喜欢的人？

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（4）这些“对”的人进来以后，企业能把他们留住吗（发展、奖惩、KPI设计、升迁）？

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（5）每次开会时用户的声音都会被听到吗（无论什么部门、什么级别）？

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（6）企业高管（董事长、总经理、副总裁……）会定期去一线接电话、处理投诉或直接服务用户吗？

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（7）当一线员工已经很确定地知道，眼前出现的某个问题肯定会影响用户体验时，他们可不可以立刻用一个简单的工具或者方法不经请示地将其解决掉？

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