第二节 客户的决策过程

客户的决策过程

我很喜欢《新解决方案销售》中的模型，它把客户的决策过程分为四个阶段，对决策过程做了非常好的描述（见图1-3）！

客户的决策不仅是一个决策点，而是一连串的过程，也就是一个阶段的输出（结果）就是下一个阶段的输入（原因）。客户在决策的时候，会在不同的阶段前后跳跃，跳跃多少次还真的说不清。所以，销售人员在与客户互动的时候，要先判断客户在哪个阶段，再使用相对适合的技巧来面对及处理，这样就好了！

阶段0：改变机会

要记住：人不会没有任何原因就发生改变的念头，必定是发生了什么事情！有可能是外界发生的一些事情影响了客户，或是客户在空闲时间的突发奇想，也可能是别人和客户说些什么。不论如何，一定发生了一些事情，导致客户想要改变。这些改变有可能是：看到新产品上市，发现新的商机，市场竞争的压力，业务开发的压力，可预见未来的变化，等等。

许多销售人员在开发业务的时候，总是习惯问客户：“您有没有××××的需要？”客户总是会回答：“没有需要！”即使碰到客户说有需要，也必定是一个比价的潜在客户。不是市场越来越难做，而是你找潜在客户的方式不对。因为销售人员在开发市场的时候，不应该寻找有“需要”的客户，而是要寻找有“机会”的客户。但也绝对不是直接傻傻地问客户：“有没有机会？”

建立机会的方式应该是拜访客户前做好研究，选择那些在使用你们的产品/服务/方案后可能有更好的结果的客户，再与客户接触安排约见。在会面的过程中，通过一连串的技巧来探寻或引导客户对我们的产品/服务/方案产生兴趣，再进行后面的过程。这整个过程就称为“潜在客户管理/商机管理/客户开发流程”（lead management/opportunity management/customer acquisition management）。虽然有很多不同的称呼，但实际上是一样的。

有许多销售人员总是说自己销售的是产品，销售经理总是说我们卖的是服务，销售总监却说我们卖的是解决方案。那么我们到底卖的是什么呢？主要还是与你所接触客户的层级有关。如果你今天接触的是采购人员，你说“我卖的是解决方案”，客户一定会说：“我不需要！”他不会想公司的绩效要如何提升，只会想怎么完成这个采购需求（PR）。如果你接触的是总经理，你说“我们是卖产品的”，他也一定会说：“我不需要！”如果他比较好心，就会介绍他们的采购人员给你。

所以，你卖什么是由你所接触的对象决定的！我经常在培训中说：“关系由上而下，做事由下而上！”也就是说，如果可能的话尽量从最高层开始建立关系；如果没有办法接触到高层，那么也要从基层的产品开始推销，在最短的时间往上层发展。而你谈话的内容也要随之调整，以配合对方有兴趣的机会（问题）（见表1-1）。

阶段Ⅰ：明确需求

当客户承认这是一个机会（问题）时，很自然地开始要明确两点。

（1）明确需求。这是一个可长可短的过程。有时候客户很快就会明确自己的需求，有时候则会花很长的时间。谁能帮助他理清需求，谁就会是客户的第一选择。第一选择占有非常有利的位置，因为客户会把后面的供应商与第一选择做比较，如果条件一样就一定是第一选择得标。这就是为什么销售人员最好在阶段0的时候就拜访客户。销售人员在这个阶段一定要黏住客户，与客户一起走过这个阶段，让客户的需求与我们的独特卖点相一致，才能从众多的竞争者中胜出。

（2）投资回报。客户在这个阶段一定会了解价格，也一定会习惯性地说价格太高。记住，这个阶段对价格的理解是属于概念性的（不是真的砍价），也就是要先评估投资是多少？回报是多少？这个改变是否需要发生？如果把这个资源投入别的地方会不会有更好的产出？千万要记住，你的产品价格只是客户投入成本的一部分。例如：培训讲师费只是培训费用中非常小的一部分，学员的时间成本、酒店场地费用、培训前期工作等的金额远远要大得多。所以，选择便宜讲师的培训往往是最不划算的！

销售人员在这个阶段要做的工作，就是通过熟练的技巧引导客户从痛点走到我们的独特卖点，这是一个在客户头脑中的旅程，而不是由销售人员告诉客户：“这是你要的！”千万记住：销售人员“看到”的是“机会”，客户“感到”的才是“需要”！

销售人员在这个阶段最大的忌讳是开始“说服”。许多人在过去有个误解，总认为销售人员要很会说话，很能够说服别人。其实，相对于说服的能力，聆听的能力更重要。我在柯达工作的时候，曾经与一位前辈王哥共同拜访经销商。王哥是技术工程师出身，技术能力很强但不喜欢说话。我和他一起拜访经销商门店，老板坐在柜台里面，我们坐在柜台外面。王哥坐下后的第一句话是：“机器有没有问题？”客户说：“没有。”王哥就继续坐在那里没有说话，客户也没有说话。王哥拿起桌上的香烟开始抽烟，大家都坐在那里没有说话。过了大概15分钟，那个老板说：“你这个月要我多少订单？”王哥说：“60卷5寸相纸。”（相当于客户2个月的使用量）客户问：“能不能少点？”王哥说：“不行。”客户就说：“好吧。”王哥站起来往外走去拿订购单。我就问那个老板：“你怎么就同意了？”老板说：“再不订货，王哥会把我的香烟抽完的。不答应他，他不会走的。”我很震惊，原来只要有技术能力和烟量够大就可以，说服能力真的不用很强也可以做非常优秀的销售人员。当然，王哥后来也升职成为销售经理。

阶段Ⅱ：比较方案

在明确需求后，客户不会直接进行购买，而会寻找不同的替代方案（例如找你的竞争者）。这是一个非常正常的过程，也必须存在！当你想要买一个东西的时候，通常不会直接就买，而是会去线上或线下商场找其他类似产品进行比较。如果找不到，很多时候就推迟购买了。客户也一样，不进行比较，就不会有安全感！销售人员在提案后，客户一直在推迟做决定，很多时候就是因为没有找到比较的对象，或没有时间进行比较。

很多时候，销售人员为了加速客户的决策过程，就会主动介绍一些相关的竞争者给客户参考。部分的销售人员还说让客户自己去接洽，这个风险非常高，最怕这些竞争者中有比你强的销售人员。下面是两种比较好的处理方式。

（1）在拜访客户之前，已知道有哪些竞争产品。你可以说：“我前几天刚好帮一个类似您的客户做了一个竞品分析比较表，可以给您参考！”（千万不要说，为您准备的，这样会让客户没有安全感。客户的心态是很矛盾的，希望销售人员有套路，却不希望被套路。）

（2）在拜访客户之前，不知道有哪些竞品。可以先口头做客观的比较，拜访后再提供“竞品分析比较表”（见表1-2）。这个分析比较表可以是纸质或电子的，在文档中不要有公司的字样或商标，比较的资料要非常客观（真相的事实）。因为客户可以直接拿这个比较表给他的领导看，这样可以节省他的时间，你也算是他面对领导的工作伙伴。当然，比较表不应该只是特性或功能的说明，而是几家供应商的评分比较，自己公司放在第一列，最后的总分也应该是最高的。

有些销售人员认为批评竞争者有损商业道德，这是消极的想法。为什么客户在喜欢你的产品/服务/方案之后，还要找其他的竞品呢？有可能是想要找到更适合的，也有可能是公司的要求。如果销售人员已经获得了客户的信任，帮忙客户对选择进行比较，这也是一种增值服务呀。当然，在比较说明的时候，必须从客户的角度来思考和分析，说辞必须中立和中肯。有意思的地方在于，客户的角度可以有很多选择，销售人员可以选择有利于自己的角度来引导。

阶段Ⅲ：评估风险

在这个阶段，客户会评估成本与风险。成本就是客户所付出的钱，这就是销售向客户报的售价。一般销售人员有两类：价格销售与价值销售。价格销售的销售人员总是在价格上与客户谈判，再回到公司谈判价格；而价值销售的销售人员在收到客户的砍价后，不会直接在价格上周旋，而是用引导的方式让客户理解价值，而价值就是所销售的产品/服务/方案在客户方所产生的效应，这个效应的实现在于：提高客户的售价或增加终端购买者的附加利益（见图1-4）。许多销售人员经常被客户砍价，到最后就成为习惯，当客户脸一沉，马上就降价。销售人员要养成习惯性积极，客户一砍价就很开心，认为有机会去呈现/销售价值了。有很多人总是错误地认为消极或积极是一种性格，其实这只是一种习惯而已。

风险比成本/价格更重要。很多销售过程到最后一关，要见客户的总经理时，销售人员马上就降价，那是很危险的，因为总经理要求降价是一个面子问题，不是真正要求降价。所以，销售人员应该在拜会前，与联系人请教总经理的偏好和习惯是什么。有些总经理发现当场砍价很容易，那个采购承办人事后会被骂的，因为总经理会认为他没有把事情做好，事前砍价不够。所以，事前的沟通是很重要的。

另外，任何一个客户都会考虑风险。风险有三个层次。

（1）公司层次。交付的结果是否与预期相同？是不是最佳的条件？购买后的售后服务跟得上吗？会不会无法交付？这个层次牵涉很多策略因素。

（2）组织层次。内部客户部门是否会满意这个结果？别的部门对于这次采购是什么态度？这个层次牵涉很多跨部门因素。

（3）个人层次。要不要相信这个销售人员？领导对于我的个人表现如何看？会不会受到其他同事的攻击？这个层次牵涉很多公司政治因素。