有缺陷的企业生态

总之，效率、生产力、士气和幸福感的提升均与组织内部的常识有关。而常识的缺乏，即便对于那些看似再平常不过的物品，也会产生重大影响，比如电视遥控器。

几年前，我前往迈阿密参加一次会议，住在当地酒店。因为想看一下当天的重要新闻，我顺手拿起了电视遥控器。这是一个异常复杂的遥控器，复杂到可以发射火箭。遥控器上的数字极小，按钮极多，而且还有三个独立的数字键盘。启动按钮在哪里？是那个标有“On”的红色按钮吗？等一下，为什么有两个红色的按钮？如果我同时按下两个按钮，那么相对于只按下一个按钮的观众，是不是可以看到他们所看不到的神奇节目？那个标有“Source”的按钮是什么意思？“a-b-c-d”是什么意思？所有的箭头标识又是什么意思？在胡乱按了几分钟之后，电视终于被打开了。看了几分钟新闻，我准备把电视关掉，却发现遥控器上有两个关闭按钮。当我按下第一个关闭按钮时，房间里的灯光暗了下来，让人觉得性感而富有情调；当我按下第二个关闭按钮时，空调关闭了；电视还在开着。最终，我爬到旁边的桌子上，翘起屁股，用力拔下了墙壁插座上的插头，切断了电视、小冰箱和落地灯的电源。

几个月后，在飞往纽约的途中，一名邻座乘客向我介绍他自己。纯属巧合：他是一名工程师，供职的公司恰恰是那个电视遥控器厂家。“你肯定没有听说过我们公司？”他说。“要打个赌吗？”我问。

我打开笔记本电脑，向他展示我制作的有关该遥控器的PPT（演示文稿）。“你们这些人到底是怎么想的？”我说。他僵在了座位上。他向我解释说，他们公司是存在一些内部问题，各个事业部都在争夺遥控器的控制权，且无法达成一致意见。最终结果就是，电视遥控器被分成了不同区域，而每一个区域都代表着一个内部部门，比如电视部门、有线部门、数字录像机部门、卫星部门，以及负责全天播放大乐团音乐或说唱音乐的部门，或负责放映冬日里噼啪作响的“圣诞柴”（yule log）的部门。这名工程师似乎对他们公司所做的事情以及公平解决这件事情的能力感到自豪。自此之后，公司内部就再也没有出现争吵了。在遥控器上，每个部门都占有一席之地。“但事实上，我根本不知道如何打开电视。”我说。他看着我，仍是一脸疑惑。

一个过度复杂的遥控器怎么又跟组织内的常识缺乏挂上钩了呢？很简单。正如坐在我旁边的那名工程师所指出的，这个普通的电视遥控器连同上面的各种箭头、按钮、数字和字母反映了一家地方电信公司内部的沟通不畅和权力斗争。就如人行天桥上的一条小裂缝意味着更严重的基础问题一样，反直觉的遥控器向我们指明了公司内部存在的几个核心问题。在这家有线电视公司，五六个各自为营的部门相互争斗，确保自己在遥控器上占有一席之地，而不是从整体上也就是从用户的角度去审视产品。

就公司内部的这些部门而言，它们之间可能连最基本的沟通都没有。这就是为什么用户拿起这个纤细修长、错综复杂的塑料怪物时会感到困惑、厌烦和愤怒。常识缺乏的根本原因，通常在于组织、员工和用户之间的一系列脱节。最糟糕的情况是什么？久而久之，用户就会把责任怪到自己身上，好像搞不懂这个遥控器是自己的错一样。

我只是通过这样一个例子，表明我们周围的事物是如何不可避免地同组织内部更严重的常识性问题联系到一起的，而类似的例子你在本书中还会看到很多。比如，导航应用位智（Waze）通知说附近的高速公路处于拥堵状态，于是导航重新规划路线，引导你驶入一条狭窄辅路，但这意味着数以百计的其他位智用户也会选择同样的路线，结果我被堵在了一条拥堵长达8英里（约13千米）的小路上。比如，航空公司提示你打开遮光板（是出于安全规定吗？）或拉下遮光板（是与环境有关吗？）。比如，同样是这些航空公司，将乘客随身携带的每份瓶装液体容积限定为1盎司（约30毫升），但却忽视了一个事实，那就是如果把这些瓶子中的液体都倒入一个大瓶子里，一个人就能制造出足够的液体——你知道的。比如，美国国土安全部为申请者提供的在线表格中，有一项提问是：“你是恐怖分子吗？”在这个问题后面，还附有一个方框，方框后面的文字是“如果你的答案是肯定的，那就在上面打钩”。比如，有的刷卡机让你刷卡，有的让你插卡，有的则让你签字。比如，为避免排长队，你在网上订购了音乐会或活动的门票，但到了现场你却发现，取票也需要排一条长长的队伍。比如，我知道有一家公司，要求员工在打电话请病假时，要提前24小时提交病假申请（从生理学角度讲，我不知道这样的规定是如何执行的）。这样的例子不胜枚举，当然我也会继续讲下去。作为消费者和用户，我们面临的蠢事和不便，几乎都可以直接追溯到一个有缺陷或破损的企业生态系统，出于某种原因，这个系统背离了一些最基本的常识。