PDCA反复推敲、验证求真

PDCA是自我调整，通过验证来检验认识，不是理论探讨或辩论。每次验证都是对现有认识的提升。

P计划：明确问题，收集数据和分析结果，找出根本原因或障碍，并制定措施；

D行动：执行；

C检查：有效性的验证；

A应用：标准化，横向展开，总结经验。

禁忌

看什么都好

问题解决者最忌讳的一个状态，就是看什么都好，如对问题解决的过程没有质疑，或者看不出问题，非常容易满足，既满足于自己的成果，又满足于他人的成果。可能有人情上的原因，为了维护自己和他人的面子，也可能确实没有疑问。

更糟的情况是，在他人已经指出了过程中的不足之后，还不以为然，认为没有问题。

多数情况下，描述含糊、不清晰的问题是普遍存在的。没有长期地刻意训练，没有投入精力，不可能快速做到信息收集、问题分析的清晰化。所谓的没有问题，大多根本经不起推敲。即便是简单的问题，可能也需要经过几个回合的问答才能澄清，复杂的问题更需要经过多次调整。

等着他人提出问题

出现这种情况的原因是“自己做的分析，自己看不出问题。”

是不是经常觉得自己画的画都很美，自己做的菜都胜过大厨？

其实只要花点精力在检查自己的分析上，总会发现这样或那样的不足，不用担心发现太少。只要认真检查，肯定会发现很多问题。

自己不去琢磨，只是等他人提出问题，这么做有偷懒的嫌疑。这是把检查的责任转移给他人，没有承担自己应有的责任。

随意地跳过步骤

即便是工作多年的人，如果没有经过长时间的刻意练习，也可能时不时地跳过问题解决的步骤，显得很随意、无章法。

最常见的情形是原因还不明确，就开始想解决方法；事实还没搞清楚，就开始分析；方案还没说清楚，就开始行动。结果常常是虽然有些成效，但问题始终没有得到有效解决。

不经过训练的思考，都是很随意的、不严谨的，对过程的要求也不严格，所以很容易满足于含糊的、模棱两可的描述，着急行动起来。

只注重成果不注重学习收获

以长期的眼光来看，有学习收获比有成果更重要，因为成果只是一次性的，而学习收获却能长久地发挥作用。

在流程改进和问题解决的过程中，学习的内容主要有3个层面：一是加深对当前流程和系统的认识；二是加深对方法、工具的认识；三是加深对自己的行为习惯的认识。

对流程和系统的认识，与行为习惯密切相关。认识加深的原因，往往是行为习惯变好了。

通过这3个层面的认识加深和行为习惯调整，就可以培养出问题解决能手，发展灵活、高效、高适应性的团队和组织，建立团队和组织的核心优势。

常见的情形就是，流程改进还算成功，指标有较大的优化，可是当问到参与者从中学到了什么的时候，大家大眼瞪小眼，谁都说不出。

如果管理者把人的能力发展看得很重要的话，肯定不会觉得没有学习收获是可接受的。

这种流程改进或者太粗放、太随便，或者不严谨、不严格。尽管有成果，但带来的学习收获不多。马马虎虎的观察、不清晰的标准，都会被接受。既然做法没有改变，还谈何收获？

也许在过程中存在许多可探讨的收获，但没有很好地回顾和讨论。大家把关注点都放在进展上，没有及时地回顾和讨论收获。

无论出现哪种问题，都是流程改进的明显欠缺。只有成果，没有学习收获的流程改进活动，是一种浪费，浪费了大家利用流程改进活动来学习的好机会。

越成熟的组织，越容易让参与者有学习收获，反倒是不够成熟的组织，会让参与者常常感到没有收获，这是因为组织缺乏关注学习收获的经验。其实只要认真、严格地进行回顾和讨论，即便是在熟悉领域和不断改进中的区域，也一样会有新的发现、新的收获。

所以教练是很重要的。没有教练来帮助组织提高自我觉察能力，参与者就可能丧失很多学习和成长的机会。教练通过观察和提问，理解参与者的想法和做法，帮助其认识到欠妥的地方，找到更有效的做法。

建议

用结果来验证期望

下一步要做什么？你期望从中得到什么？

每次对期望的验证，都是一次PDCA循环。

期望方法的实施能产生效果，就用实际效果来验证；期望收集的数据能说明某个问题，就去看数据是否具备说服力。达到期望，说明之前的假想被证实了；未达到期望，则说明之前的认识不够准确，应该去修正认识，然后再采取下一步的行动，明确期望，进行下一个PDCA循环的验证。

明确期望，这一步很重要。

随意性会导致人们可能不愿去清晰化期望。其实，对于下一步行动，每个人的心里都是有期望的，只是未必经得起推敲。一旦明确期望，人们会立即质疑下一步的行动是否与这个期望相匹配，或者这个期望是否可行，从而进行调整。

验证措施的有效性

措施实施后，需要验证其有效性，进行必要的调整，然后才可以实施。

措施的实际效果，很可能与预期效果不太一致，出现小问题是正常的，这也是为什么快速动手做是重要的，因为我们需要验证之前的认识。之前料到会出现的问题，通常不再是障碍，因为我们已经考虑到对应的方案和措施。影响大的，往往是之前被忽视的、没有挖掘出的障碍，也就是“七成”把握之外的那“三成”风险。这也正常，因为透彻分析需要更多的时间，投入产出比不高；而且即便认真分析了，也会由于当前认识上的不足和现实的复杂性，导致难以预见这些问题。所以，可以在验证阶段观察到底会出现什么问题，这些通常都是比较容易解决的小问题。这些小问题，可以引导我们看清楚什么是新的障碍。

如果在验证中发现大问题，或者方案被证明不可行，就说明之前的分析质量太差，或者之前的认识存在很大的偏差。

对分析内容严格要求，反复推敲、积极质疑

要对分析内容严格要求，不放过任何含糊不清的地方，遵循PDCA的步骤，对各步骤严格把关。

非常容易出现的问题是，把关不够，还自我感觉良好，把含糊不清的分析内容当作清楚的。

真正清楚的分析过程应该特别简单、易懂。让人不容易理解的内容，其中必然有含糊不清、模棱两可的地方。

如何避免上面的问题？

虽然他人的反馈有帮助，但对分析内容负责的不是他人，而是自己，所以严谨程度更应依赖自我质疑。要花时间反复推敲，分析内容不要有废话，不要含糊不清、模棱两可，要强烈地相互关联，事实和数据支持要有力。

你见过有人呆呆地看着报告，自言自语许久吗？

这个状态就差不多了！

如同美食家对美食格外挑剔一样，问题解决者对问题解决的过程也要格外挑剔，永不满足，只要有时间，就会再改一改，因为漏洞和不足在他们看来是那么刺眼和丑陋。

假如自己是这个问题的局外人，那么当听到有人这么介绍分析过程时能听懂、能信服吗？

这样想，你就会发现自己的问题分析可能有许多让人听不明白、难以信服的地方。有的可能只需要添加一些背景知识的介绍，有的可能确实是个不清楚的漏洞，自己没看到只是因为自己身陷其中，觉得理所当然了。

“预测不准导致物料短缺。”

“有道理！”

这样就合理、没问题了吗？

预测是偏多了，还是偏少了？

缺的是哪种物料？

如果预测偏多的物料也短缺，那么还是预测不准的问题吗？

预测的波动幅度多大？设置的安全库存有多少？

貌似合理的结论，其实多数情况下还只是个假设，往往都经不起推敲。

清晰度差、难以令人信服的问题分析，无论如何也不应当被通过。

反复推敲不代表过度分析，只要方向对、大体能成功，就应抓紧时间行动起来。但行动的前提也应是满足基本的要求、经得起基本的推敲，否则，连基本的问题都回答不清楚，怎么行动？

当然，反复推敲也是一种完美主义的倾向，追求清晰化、客观性、关联性、一致性。这也可以理解，在时间允许的情况下当然应尽可能做得更好。

一推敲，通常就会产生大量的疑问，有的需要收集更多数据来证实，有的需要检查数据的合理性，有些需要现场确认，有的需要处理数据，有的需要了解现有流程。

先对自己“下狠手”

积极质疑，首先要对自己“下狠手”，然后再去质疑他人。

如果对自己都做不到积极质疑，怎么能对他人这么做？对自己网开一面，而对他人积极质疑，怎么能让人信服？是否涉嫌故意打击他人？

不怕改动多，就怕没改动

不要舍不得改动，也别怕改得面目全非，最初的分析内容或应对措施，与最终的相比，通常都变化很大。

变化小反倒会让人质疑：怎么会这么巧，这么高效，没走一点弯路？恐怕没有这么好的运气吧！一定是哪里出了问题！是不是根本没有花费精力？会不会质量非常差？

要把当前所有的分析内容、措施都当作临时的，记住写下的都有可能是错误的：或者缺乏相关性；或者只是表面的认识，不够深入。不要把自己之前的总结当个宝，不愿意去改动。要知道它只是个半成品，而不是成品！

有的认识仅从理论上就可以推翻，有的需要收集事实来佐证，有的需要进一步分析，有的需要实验来验证。我们追求的是不断进化的认识，是使正确的认识变得更深入、更精确，并识别出不准确的认识。这关乎问题解决的质量和效果。

对分析内容和细节的质量严格要求，保持追求完美的态度，同时充满好奇心，多观察、多质疑、多推敲，直到得到让自己信服的结果。

要进行尝试性挖掘

观察、理解和分析相关流程，不能期望每次深入挖掘都是有成果的。许多探究的发现就是此处无异常，或者此处与问题无紧要关联，这也是收获。

先确认一个环节肯定有问题，再进行深入探究，这是种奢望和懒惰。期望谁来通知你此处有“雷”呢？如果只需等人通知即可，那么还需要问题解决者做什么呢？

要去收集事实，判断是否需要进一步探究，如发现某处与问题的关联程度低，或者没有异常发现，那么就停止在该处的探究，转移到下一处。

若发现某处与问题有关联，则需要深入探究，进一步去了解流程、操作、指标、异常状态等。

逐步细化而不是一步就澄清完毕

有人喜欢在流程改进的初期就抛出各种复杂情形，希望立刻得到明确的处理方案，如果得不到，就认为流程改进没有可行性。

谈整体，就有人挑战局部细节问题；谈局部细节，就有人挑战其他局部的问题，不在一个频道上，难以交流和讨论。

许多因素是相关的，需要进行整体性考虑。整体性考虑也需要一步步地去做。在没有细化方案之前，无法回答很细节的问题。

可能目标状态中的每个标准都和现实冲突，单独看似乎每个都不能实现，但当几个标准一起改变时，就都有可能实现。

讨论有先后，既要把整体分成局部来讨论，又要拼在一起来讨论整体，这两种方式都需要。只分开谈，或者只一起谈都是不行的。改变是几个相关因素的系统改变，需要通盘考虑，必须花这个时间。一个局部没讨论完就急着讨论另一个，或者假定其他因素不变来讨论每个局部从而否定整体，在顺序和逻辑上都欠考虑。

正确的做法是先总体设计目标状态，再讨论各局部细节，形成细化方案，最后将细节拼在一起，把整体描述得更加清晰，同时考虑关联性，对局部的设计进行调整。

答疑

什么？这不是事实，而是观点，还需要验证

多数人面对不断的质疑都会感到有点懊恼：

“怎么不清楚了？”“这就是事实啊！”

这是因为他们心中对清晰的要求太低，把观点和事实混为一谈。

“改进物料供应的方式，提高产线产量。这很清楚啊！”

“你说操作者离岗补料，造成产量损失，你是怎么知道的？”

“我看见了啊！”

“你看见产线停了，是因为操作者离岗补料？”

“那倒没有，我看见他离岗补料了。产线倒是没有停，因为工位上还有些缓冲的库存。”

“那你为什么说，要改进物料供应的方式来提高产量？”

“按道理讲，这是会有影响的！”

“有多大的影响？”

“这不好说。不过根据这两天的观察，似乎影响不大……”

“那你还认为这是目前提高产量的障碍吗？”

“应该不重要吧，不改也可以……”

疑问可不可以一次说清楚，一次改到位

清晰化是分多次进行的，每次都基于当前的最佳理解，也就是书面的梳理报告。

你是否觉得多次改动有些麻烦，想跳过中间的步骤，一步到位？

期望自己这么做，那对自己的要求也太高了，你能做得到吗？

期望他人这么做，是不是太贪心了？

而且许多内容是相互关联的，一个部分的调整会影响到对其他部分的理解。所以一处的改动是否合理，需要先看整体再做决定。说不定一处的改动会引发对其他部分的调整。哪能脱节地把一处“改到位”，再改下一处？

这些我都懂！我需要学习的是新方法、新工具

经常被提及，而实际上很少发挥作用的，就是新方法、新工具。多数问题的解决，并不是依赖新方法、新工具，通常能够做到有效利用已知的方法、工具就可以了。障碍通常不在于方法和工具。

为什么大家会这么在意新的方法和工具呢？

因为他们看不到内在的差距，尤其是在行为习惯上的差距，或者看见了，但觉得不重要。

如果已经看到行为习惯上的差距，就需要多加练习、实践，而不是反复索求新的方法和工具。

方法、工具容易复制，不能建立竞争优势。只有养成好的行为习惯，才能真正建立起竞争优势。

自评

在解决问题时，我会不断地挑战自己或他人，推敲每个步骤，力求严谨、准确、无疏漏。

A 这就是我

B 有一点像

C 这不是我

D 我排斥这么做