领导力的三级进阶，千万别错过

万事万物都有自己的节奏，对于高手来说，他们能识别并利用这些节奏。

职场发展其实也是，只不过大部分人看职场的发展，只能简单地看到“工作第几年了”“在什么行业什么公司做”这些表层特征，而那些发展好的人，总能看到这背后的节奏，踩好点，有策略地去布局自己的发展。比如，在关键的转折点上，努一把力，来一个质的突破，多带一个团队；而在所谓升职加薪的诱惑前，能看到自己核心能力的不足，先缓缓，选择先做扎实某件事。

观察职场发展的节奏有很多维度，对于中层管理者来说，有一个维度既实用、又有价值，那就是领导力的进阶。它反映了你在职场上最值钱的一项能力：在不确定的环境中，将效能不高、人心涣散的团队，打造为高效能、能打仗的队伍，从而实现企业目标。

这听起来是不是有些理想？你身边所谓的领导是否也还没有做到这些？别限制自己的想象力与眼界，它正在被我们自己还有很多中层管理者朋友验证。我们接下来就给你拆解它背后的逻辑，以及沟通在此过程中的作用。

公司是谁？思考“领导力”的极佳问题

在我们的写作经历中，在身心上给我们俩最痛苦记忆的是第三本书《高难度沟通（职场篇）》。因为书里涉及大量处理冲突与争吵的概念与案例。

每次写，我们的大脑里就会像放小电影一样，回忆起种种让人心慌、难受的画面：比如，公司设定的目标，与当前团队的成熟度不匹配，怎么办？团队成员之间互相不信任，怎么办？小伙伴之间互相聊八卦，不信任公司，怎么办？

你可能会说，这些问题所有公司都存在啊。解决这些问题，是公司的责任，我着什么急？

但是，请问公司是谁？我们非常敬重的一位领导，就曾启发佳伟去想这个问题。对于刚入职场的小伙伴们来说，公司可能是“领导们”管理着的一个组织，但对于步入中层的你我来说，公司就是“我们”，公司就是“我”。因为所有的方向、战略、成绩、问题，都靠“我们”去承担与推进；所有你曾经想要的改变，都由“我”来发起与落地。

“公司就是你我”的启示，彻底帮我们打开了眼界。原来你碰到问题时，总想这是公司的事，而现在就会变成自己的事。用主人翁心态去看问题后会产生一些变化，见表2-1。

左边两栏的描述，你可能非常熟悉。第三栏的内容，虽然看起来有些理想，但是不是你内心曾经也有过类似的声音，只是“现实”总会把它们给压制下去？

其实，上面的三个场景及对比并不是我们杜撰的，它们是我们观察到优秀的中层管理者都在做的，也是我们自己的亲身经历。从发现问题到解决问题，从只想解决问题的方案到将方案变成机制，从只关注机制到培育文化……这里有无数个进阶，但对于中层管理者来说，只要你开始经历上述表格中的类似变化，你就开启了领导力的淬炼之旅。

当然，事情的另一面，则正如德鲁克所说：“管理者都是最珍贵的资源——而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。”^[3]如果你不能完成成长与进阶，你就会被淘汰。

接下来，我们将会带你再往深一层，了解开启领导力之旅的三级进阶。

领导力的三级进阶

当你也有十多年的有效职场经历，再去看职场路时，你是否发现职场发展其实是从“做好自己”，到“管理合作”，再到“领导变革”三个阶段交叉成长的历程？这就是领导力之旅的三级进阶。如果你感兴趣，去领英看看那些中高层管理者的简历及他们工作内容的描述，你都能发现这个特点。

第一阶段：做好自己，实现个人高效

这个阶段很好理解：公司给你开工资、派任务，首要的期待就是你能既快又好地干完活，然后干更多的活。

在这个阶段，你“领导”的其实是自己，你要确保自己能理解主管给你的任务，确保自己的时间管理、做事效率都保持一流，只有这样，才能实现大部分职场人在这个阶段的诉求：不加班，但能干出被领导认可的成绩。如果你做到这一点，你可能会被领导或同事当成是团队里的“超级明星”。

第二阶段：管理合作，带领团队成功

当你自己做得很不错，受到领导赏识，从优秀的个体成为带队的经理或主管时，公司对你的期待就不只是你自己做得好，而是带着你的团队做出成绩了。

无论你是只带一个实习生，还是有一支大团队，为了带着大家做出成绩，你就必须要管好三方面的合作：

你和下属之间的有效合作。

下属之间的有效合作。

你的部门与别的部门之间的合作。

我们不妨来看一个案例：

S半年前被公司提拔为一个6人团队的经理。在升职之前，S就很能干，人很热心，工作也勤快，工作量差不多是别人的两倍，所以经常加班。升职后，按说手下人多了，她的工作状态应该变得好很多才对，但领导发现她加班的时间及次数越来越多，而她的团队每天却到点儿就下班了。

这是为什么呢？原来，S虽然已经升职，但还没适应“管理者”这个新身份。有一些难的活儿，她不知道怎么带着下属分工合作；工作量大时，她也不好意思总让小伙伴们加班一起做；在与别的部门合作时，她也担心团队做不好，给人“不靠谱”的印象。

没办法，S只好自己做更多的工作。

像S这样不会与下属配合同时也没办法有效带领大家合作的经理，在现实中一抓一大把，他们没办法从第一阶段向第二阶段跨越。这也是很多职场人可能十多年都在基层的根本原因。

第三阶段：领导变革，利用冲突实现改变

当一位团队负责人带领自己独立的小团队做得很不错时，他可能会有机会再向更高一个阶段发展，那就是第三阶段：领导变革。

这个阶段是三个阶段中最难的一个，我们想引用领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）的观点，来告诉你这个阶段是做什么的：

有效的领导力能够将组织从“现在”带向“未来”，能够生成组织的未来愿景，能够向员工注入一种对于变革的责任感，还能够在组织中灌输新的文化和策略，从而将力量和资源动员并集中起来。

这些领导者不是天赋异禀，而是在组织遭遇新问题和新的错综复杂的事物而无序进化的方式已经无法解决的时候脱颖而出的。他们肩负起“改造组织的操作方式以适应环境改变”的重任。

他们指引组织变革，给员工以信心，让他们有能力寻求新的做事方法。他们借助未来愿景以激发人们的信心，同时对新型的组织运作方式成竹在胸，以这两大法宝来克服变革中遇到的阻力。^[4]

上面这三大段话，初读时，你可能会觉得太空泛，但当你结合中层管理者做的事再读时，将感受到那种经历过的悲壮与力量。因为它很好地描述了第三阶段最核心的一个特点：一切过往不对的，都将由你去改进；一切未来不知的，都将由你带领大家去创造出来。

来看个小案例：

W是某互联网教育公司的运营总监，年纪并不大，但已经管理着三十多人的团队。W是被老板挖过来的，他接手的是一个普遍年轻、不专业、高离职率的团队。尽管在上一家公司，他带领的团队业绩非常好，在圈里都小有名气，但到了目前这个公司，他看到满是问题的团队，不免心生退意。

有一段时间，他经常问自己：“为什么之前做得舒舒服服，非要跳到眼前这个火坑里？为了更多的工资？为了更高的职位？”

但他其实心里知道答案：相比上一家公司，当前的角色可以更好地锻炼自己带公司走出僵局的心胸、智慧与能力。这背后需要的化解分歧、解决冲突、激发士气的能力，是在他上一个岗位上干十年也不可能锻炼出来的。

想通这一点之后，W下定了决心。借着一个个冲突与问题，慢慢帮助团队培育合作与绩效文化。尽管进程缓慢，但已经初见成效。老板对他也非常信任，给了他足够的自由去推进。

在写作本书时，我们夫妻俩也有幸进入了从第二阶段向第三阶段的过渡与螺旋式跨越。无论是佳伟在公司里承担越来越大的责任，还是文娅创立自己的工作室，试图用行业里极少有人做过的事来创造价值，我们都和这个阶段的职场人一样：在做好眼前工作的同时，带领团队一起打造自己心目中的理想环境与文化。

如果你想成功地实现上述领导力的三级进阶，你需要很多的智识、训练与反复过程。但在这个过程中，最宝贵的能力，一定是建立在真正高情商基础上的一整套能力与素质（下一章将详细讲解“高情商金字塔”模型）：

极好的情绪管理与韧劲；

勤奋又高效的做事与表达方式；

看得清局势，并能破局造势。

其中，“管理沟通”（Management Communication）这项软性硬技能，将是这三层能力的综合运用。