第六节 第一任总经理的三大难题

“1号”工卡

“我的工号是1号，那个1号工卡我至今都保留着。”这个令人羡慕的一汽-大众“1号”工卡的持有者就是一汽-大众的第一任总经理林敢为。

应该说，选择林敢为当一汽-大众总经理是情理之中的事。1987年，刚刚完成解放卡车换型改造后的一汽，开启了“上轻轿”的第三次创业新征程。在一汽15万辆轿车合资项目整个谋划过程中，从合作对象的选择、可行性研究到商务谈判，可以说，时任一汽总工程师的林敢为亲历并参与决策了一汽上轿车的每一个过程。“因为前期我为15万辆轿车项目付出了很多心血，所以我被任命为一汽-大众的第一任总经理，心里是很高兴的，我就希望把这件事情做好，把一汽-大众搞好。”林敢为说。

1991年2月6日，一汽-大众汽车有限公司成立，两天后的2月8日，一汽-大众召开了第一次董事会。出席第一次董事会的人员：中方为董事长耿昭杰，董事韩玉麟、林敢为、尹士君、张长根，德方为副董事长施密特博士，董事保尔、盖斯纳、斯太因瓦舍。还有德国大众北京办事处的李文波博士。第一届一汽-大众经管会成员：总经理林敢为，财务副总沃尔夫，人事副总黄金河，技术副总韩尼西，商务副总展万金。说起一汽-大众第一届经管会中方几位老总的名字，当年耿厂长戏称他们几个是：敢作敢为，力展万金，黄金流成河。

回忆起这次虽“简陋”却十分重要的会议，一汽-大众第一任董事会秘书和经管会秘书张银福教授说：“当时一汽-大众连办公的房子都没有，5位总经理、副总经理加上我，以及德方的董事们就在一汽的74栋开了这个会。耿昭杰任一汽-大众汽车有限公司董事长，林敢为任总经理，经管会是林敢为总经理和几个副总经理组成的领导班子，是管理公司的实际领导者。会后，我将会议精神整理成会议纪要，经领导确认后，形成公司的第一份正式文件。也就是从那个时候开始，公司确定下来经管会的会议纪要作为公司各项管理的最高凭证和凭据。公司各项事务都要按这个会议纪要来执行。”

中国人常说，万事开头难。一汽-大众第一任总经理林敢为饱尝创业时的坎坷，发展初期的艰辛。种种艰难中，工厂建设、资金筹措和德方的马上盈利要求是他上任后面临的三个最大难题。

建厂之难

一汽是20世纪50年代建成的新中国的第一个汽车制造厂。众所周知，那是在前苏联的援建下，全国总动员建设起来的一座3万辆产能的卡车厂。如今，要建设30万辆一次规划、第一期达到15万辆规模的现代化大型轿车工厂，一汽没有经验，难度可想而知。

林敢为说，一汽当时只有从1953年到1956年这个3万辆卡车厂的建厂经验，无从借鉴。我们也去看了很多厂，但是从来没有说一个这么大规模的厂怎么建起来，没有这个先例。

因为没有经验，在工厂建设中，遇到的问题层出不穷，很多时候只能靠“笨功夫”去解决问题。在耿汝滨的记忆中，有两件事印象深刻。

一个是老冲压厂的建设过程中，房子已经盖完了，可是设备还没有安装。大型冲压机需要至少六七米的基础，只能在建好的厂房里挖大坑，这是很大一个难题。这个问题和发传厂遇到的问题一样。

难在不仅仅是挖坑，还有随之而来的各种连锁反应。周边的土层有地下水，就像采石油似的，这边挖了坑之后周边水土要流失，水土一流失了底下就会产生空洞，对厂房基础有影响，这无疑给施工方的一汽基建处出了很多难题。中方没有遇到过，德方也没遇到过。其中最令人头疼的事情是防水，挖这么深这么大的一个沟是一定要渗水的。当时可以说是要啥没啥，他们就用刷沥青这种最原始的办法来解决渗水的问题。

对第一任总经理林敢为来说，工厂建设中的种种波折一言难尽。他还记得那次冲压厂的火灾。“当时我正在家里休息，接到电话我觉得心都快要蹦出来了！赶到现场一看那里乱七八糟的，我真是又痛心又害怕，幸亏火烧得不是很大，只在地沟里头着了。”

困难虽多，但是看着这个工厂一点点建起来，每天都有新的进展，老总们还是非常非常高兴的。不管怎么说，那是林敢为承受压力最大的几年，但也是心情最愉快的几年。到了1995年底的时候，轿车厂的四大工艺冲压、焊接、涂装和总装，尤其是总装都成功了，剩下的就是发动机和变速箱在1996年建成，1997年15万辆轿车工程项目验收的时候，获得国家很高的评价。林敢为很是欣慰。

借钱之难

“一汽-大众建厂初期资金上十分艰难，我们没有开办费，只有投资和建厂费，那么，日常运行的费用该从哪里出？德方也表示没钱，因为筹建期还没有利润，当时SKD组装件装配车，一汽集团负责卖车，卖车的钱就算作开办费，用于一汽-大众的日常开销。”韩玉麟说，当时贷款也是很艰难的，银行也没有那么大的资金，当时他去银行，对方就说，你在北京租一个地方暂时办公，贷款的事情要慢慢处理。当时国家也刚刚推出银行贷款的一些规定，需要考核公司的经营业绩等多个方面。“到1993年，公司的厂房建起来了，车也开始生产了，银行对我们的信任度也提升了。”

经过两年多的谈判，1993年6月8日，由中国银行海外全资机构——中国建设财务有限（香港）公司和德国商业银行牵头的国际银团，向一汽-大众提供4.2亿美元贷款。这是当时我国利用的最大一笔国际银团商业贷款。银团由德国、法国、日本、新加坡、韩国、荷兰、瑞士及香港等国家和地区的36个金融机构组成。中国银行为此次贷款全额担保，一汽集团公司反担保，中国建设财务有限（香港）公司为银团代理行。中国银行信贷部和中行吉林总行都派人过来共同负责这个项目。

张银福说：“对此我们还到香港出了一次差，中行给我们找了一家律师事务所的律师，负责签合同。之后我们又去北京开了几次会，最终在人民大会堂签订了贷款合同。国务院副总理李岚清、国家计委副主任甘子玉、机械工业部部长何光远出席了签字仪式，场面很大，林敢为总经理代表一汽-大众在协议上签了字。”

4.2亿美元的银行贷款是八年期，前四年是过渡期，不用一汽-大众还贷款，每月支付利息，从第五年开始还贷。那时候大家对贷款有很多看法，4.2亿美元的负担太重了，很担心还不了。“1993年到1994年那段时间，德国大众内部反对声浪非常高，甚至有要求撤股的，但最后这些矛盾都内部消化了，多数人还是支持的。”张银福说，虽然这笔贷款的适时到位为一汽-大众建设项目的按时建成投产提供了保障，但是一开始的时候公司确实很困难。没有产能，车还卖得不好。到1996年才两万多辆的产量，公司处于亏损状态，开董事会时气氛就比较尴尬，经管会成员也经常挨批评。“所以说，合资企业一直被认为是世界上最难经营的企业，难就难在如何统一合资双方的意见，拧成一股绳去争取企业的最大成功。”张银福感慨道。

韩玉麟也有相同的记忆。他说，因为前期有亏损，中德双方在合作上也多有矛盾。有一次，德国大众董事会的副董事长波斯特来了。双方在南湖宾馆就餐的时候，就出现了意见分歧，波斯特吃饭中途就离席了。主要问题就是一汽-大众没有盈利，成本高，销量也不是很好。

盈利之难

合资公司刚刚成立，中德双方在很多事情上的矛盾冲突不可避免。

林敢为回忆说，按照德国人的想法，合资公司一成立就得盈利。而我们中方的观念是，这么大的企业需要五年建设期，建设期间怎么能盈利呢？所以耿厂长跟我说，你就负责把一汽-大众建起来就行了，别的先不要管。

在是否盈利这点上，中德双方矛盾确实很大。双方股东为了挣不挣钱的问题天天吵架，每次董事会都吵架。林敢为记得，有一次董事会，德方的董事一进来双手把口袋翻出来，底朝上，说“林先生，我的口袋是空的”。那次董事会都开不下去了，索性就不开了。那时在德国大众和中方管理层私下流传一幅漫画，据说是一家德国报纸上的一幅画：一只大嘴的鹈鹕和一只青蛙，青蛙的头部已经被鹈鹕整个吞下，但是青蛙用有力的前肢紧紧钳住了鹈鹕的长脖子，让鹈鹕不能吞下自己。双方僵持的样子，就像一汽和大众。

一汽-大众成立初期，一汽-大众只负责生产，销售工作是一汽负责。这中间就自然会出现一些问题。销售这边说车的价格高，卖不出去，必须出厂价要降下来。可是出厂价下降，一汽-大众就要亏损。所以和德国人吵架时双方各执一词。中方就怪德国人定的价格太高了，所以我们没法挣钱；德国人就埋怨一汽销售不给力，说你们一汽不好好销售我们的轿车，就去销售你们的小卡车，一汽-大众这边才总是亏损。矛盾非常尖锐。

销售形势不好，关于合资公司的各种声音就不绝于耳。当时国内外都有好多说法，国内的说法是一汽-大众的建设方针就不对，为什么要搞这么大规模？一次规划30万辆，一期15万辆，你借那么多钱，负担太重！国外的说法更加离谱，有传言说德国大众公司准备撤资了。

“所以我当时的压力可想而知。但是我们没有管这些，还是按照既定方针走自己的路，不断地把公司建设搞好，尤其是公司的内部建设、公司组织机构建设。我们当时推行扁平化管理，同时，我们公司的工作氛围搞得非常和谐、团结，当时有些同志说过，在一汽-大众工作那几年心情是很舒畅的。后来，正像大家所看到的那样，一汽-大众走上了一条健康发展的路，到我的接任者陆林奎总经理上任以后，一汽-大众就到了一个产出期，1997年公司开始盈利，只用了几年时间，就把15万辆搞成30万辆。”想起与一汽-大众一同走过的那段艰苦、难忘的岁月，林敢为依然兴奋不已。

两份报表，中德财务制度的差别

王惠君也是一汽-大众的“18棵青松”之一。刚到合资公司时，她负责整个财务部、控制部和银行科这三个部门的组建、分工和管理。“起初我很不理解德方为啥要单独设置银行科。我们认为银行科的业务范畴就是出纳，但德方认为银行科的性质就是财政的概念，包含外汇管理、资金管理、保险等业务，管理方式很先进，在当时来讲，和国内传统的财务管理有很大的差别，我们当时是按照德方的思路去跟进和完善的。”

进入合资企业，王惠君感到最大的差别就是财务制度。“起初要学习的内容很多，包括中外合资企业法、中外合资企业会计法、税法，以及内部谈判的相关资料，包括合同、技术转让费等。财务记账的区别很大，比如说前期的贷款利息，中国的会计做法是进到以后的待摊科目里，也就是工程建成之后摊到相应的资产里面去。然而德方却是按照当期损益来进行计算。”

“就是因为两个国家会计制度的不同，按德方的会计计账方法，一汽-大众在头几年就是亏损，没有盈利。所以后来德国的一家报纸还发表了一则消息，说德国大众要退出在一汽-大众的投资。在建设期的利息汇率损益很严重，把4.2亿美元的贷款，全部投进去，汇兑损益就算当年的，亏损大概有接近八九个亿，部分原因也是由于会计制度不同导致的。”王惠君说。

因为算法不同，一汽-大众的财务报表一直显示亏损。当时已经调到北京任机械工业部副部长的吕福源就特地打电话问王惠君一汽-大众的财务情况。王惠君说：“我向吕副部长解释，说是德方的亏损是算在前面，我们中方的算法是算在后面。我从建设期的利息到美元贷款，再谈到人民币的建设贷款，以及建设完成项目验收后形成固定资产的价值，按照比例分摊到相应资产的一个配比等等，都介绍完之后，吕副部长就彻底明白了。”

在王惠君的记忆中，还有一件重要的事就是退税。

1994年，国家有个政策，工商统一税变成了增值税和消费税。以买捷达车为例，要增加几千元的消费税，这项退税政策主要就是，从1994年到1998年之间的加税的部分可以去申请财政部税务总局退税，就是说必须按照原来的税法交税，之后再核算一下退回来。国家这么做也是要鼓励合资企业，退税也是希望为更多的外方投资营造更好的投资环境。因为退税只要超过100万元要向国家税务总局打报告，所以，王惠君每次去退税都要到北京。“当时一汽-大众驻京办代表郭誉瑞就开着车陪我去各个部门办，每次都要忙上一整天。”王惠君说。