第十节 初与“老外”打交道

由于文化的差异、观念的不同、沟通的障碍等，从一汽-大众的经管会层面对德方合作伙伴们日常生活的妥善安排，到中德双方员工在合作中一点点建立起来的相互信任与理解，以至于在共同的工作中建立起深厚的友谊，让很多当年与初来乍到的“老外”们打交道的一汽-大众人至今想起都回味悠长。

“德国村”的建设

兵马未动，粮草先行。一汽-大众一成立德方就派出数十位经理人员、专家来一汽-大众工作，到1991年底来一汽-大众工作的德方员工就达16人，一汽-大众要为他们做好衣食住行的生活保障。其中“住”的难度最大，得花大力气去解决。负责解决这个难题的就是当时的人事副总经理黄金河。

“德方定的目标，一天是400元住宿费的标准。长春在那个时候只有南湖宾馆符合接待大批量外籍员工的要求。我就到南湖宾馆去洽谈。当时的南湖宾馆经营状态一般，我们的外方人员入住，无形中对他们也是一种经济拉动。南湖宾馆王宝柱经理也很欢迎，那时他们那儿也没住过这么多‘老外’，就积极地想办法给予落实，就这样，最初这些外方人员入住到南湖宾馆主楼。”

后来，南湖宾馆又进行改造建设，当时长春市的有关部门也进行了审批，将南湖宾馆很大一块自有土地进行了改造，建成了10多栋德国风格的别墅，建好的别墅就供一汽-大众这些德方经理专家人员入住，成了“德国村”，还起了一个好听的名字“雅苑新村”，后来又改为清月别墅，当时投资2600万元。黄金河说：“奠基仪式我也去了，挖了第一锹土。”

1993年12月20日，别墅全部建好。德国经理专家们喜迁新居。这片别墅是德国大众的“老外”来长春办公入住的地方，长久办公的德方专家都在这入住。临时来的德方人员则住在南湖宾馆的主楼里。

德方人员在长春，不仅住宿条件得到了改善，还要考虑他们吃的问题。当时在一汽-大众厂区还没有德方的专用食堂，都是安排指定的饭店给做餐食。早晨他们喜欢吃那种全麦面包，在1992年的时候，长春根本没有做全麦面包的店，于是就从北京预定面包空运到长春，来解决德方的用餐问题，后来随着一汽-大众有了自己的食堂，也给德方人员安排了专门的外籍员工餐厅。

除了餐饮和住宿，还要考虑外籍员工孩子的教育问题。当时长春还没有国际学校，一汽-大众就和一个学校谈，看看如果外籍员工的适龄孩子人数够的话能不能单独开班，这一切都是从零开始去探讨。当时给德方人员配车，这些“老外”开车有点儿猛，那时德国的高速是不限速的，所以在我们的路上就会出现一些交通事故，这些也都是由一汽-大众出人去处理，当时来看，很多事情都是没遇到过的。“合资公司成立初期，很多事情都是第一次遇到，都是不断地尝试中去解决。”黄金河说。

中国的“工会”好

祝业精说，合资公司成立之后，德国大众工会方很担心海外的合资公司会抢了德国工人的饭碗。“为了消除他们的疑虑，我们请他们来长春参观。”德国大众工会来了个10人代表团。他们首先要求看一汽-大众的图书馆。“我们一看，那时德文书只有17本，就赶紧从省市图书馆、各大学图书馆借书，又购入了一些文学的、技术的、什么都有，摆了半书架”，他们一看，挺满意。他们还请长春市工会出面接待。“接待之前，我还教市工会干部怎么说，第一，我们很佩服德国工会，德国工人阶级力量很强大；第二，德国的车很好，我们中国都很喜欢德国的产品；第三，我们愿意和德国多交往，尤其工会系统，你们的工人也可以来，我们都愿意接待。我们邀请他们参观工人之家，请他们去工人文化宫看演出。考察团对我们很满意，他们回国之后两个月，还邀请我们回访。”

祝业精说，工会第一次和德国人谈的一件大事是《合资企业工作条例》，也叫《合资企业法》。企业法里就规定了各种待遇，其中就有设立工会。工会的级别是全国总工会定的，工会正职是同级领导班子的副职。在德国各个企业资方特别防备工会，因为德国工会的力量非常强大，每年都要和资方谈判几次，一个是涨工资，一个是不能随意裁人，所以他们对工会既怕又恼，所以，德方对工会的编制、级别、费用都严格控制。“因为这事，我和沃尔夫副总经理争论好几次。后来我找到二汽，二汽当时和雪铁龙合作，又找到上海大众，当时汽车行业就这三家合资企业，都存在工会这个问题。我们想三家联合起来，一起来争取权利和维权。这里面上海大众成立最早，他们就是按照法规执行的，沃尔夫先生说，既然那边有过先例了，总部都没说，咱们这儿估计也没啥问题。尽管如此，他们对我们工会始终心有芥蒂，所以接下来我们做的一些努力，慢慢让他们对中国工会有了重新的认识。”

有一次，外事协调科的经理（德籍员工）病了，祝业精发现他没来上班，就让工会的人去探望他，还买了鲜花。这位“老外”非常感动。他说，在我们那儿，你有病就自己看病去，单位不可能有谁还来看你，给你打个电话就不错了。“后来，他两次到党办，问怎么才能加入中国共产党。我们跟他解释，只有中国国籍的人才能加入中国共产党。后来他回德国的时候，对中国很留恋。”祝业精说。

一汽-大众成立后，副总经理沃尔夫先生提出要去拜访一下中汽公司、机械工业部、计委和发改委的领导，就请祝业精帮他联系。“我帮他联系好，按约定的时间地点等他去拜访，整个下来两个半小时全办完了。他认为，还是工会有面子，所以从那以后，他就对工会很尊重了，对工会提出的要求也都会同意。”祝业精说。其实这和工会还真没有多大关系，祝业精当过一汽驻京办主任，所以和部委的人很熟。还有好多这类的事情，一汽-大众工会给外方帮了太多忙，后来沃尔夫先生都不好意思了，问祝业精，你要我做点啥贡献？祝业精就带他到一汽幼儿园，说孩子们在这唱歌跳舞，但是没有钢琴，要不你贡献台钢琴吧。他说行，他要捐两台钢琴。后来耿厂长知道了，说“那点儿钱咱们自己拿，别让他捐了”。

有一段时间，一汽-大众环境改造，206号门两边的树被砍掉几棵，沃尔夫先生看见特别生气，给祝业精打电话质问为什么砍树。祝业精带他到现场看，说你看这树里面都空心了，空心树在风太大时就容易倒，容易砸到人，他说，那还栽吗？祝业精说当然要栽的，马上就栽。沃尔夫半信半疑。等把树重新栽上以后，祝业精给他打电话，说你看见了吗？新树已经栽上了。他说，我已经看到了，很好。祝业精故意逗他说，你要捐点儿树不？

几年后，沃尔夫先生卸任回德国的时候，祝业精已经离开一汽，任长春市市长，到市政府工作了。“他特意给我打了个电话，问我能不能让他坐一次红旗车进机场，走绿色通道，想给自己有一个纪念，我于是又送了他一程。”

从“互不买账”到相处融洽

“因为我们有财务部，管计划、统计、财务，那还要建立控制部干啥？”这是初建控制部时，当时的控制部高级经理马兴洲要面对的第一个问题。马兴洲说，实际上，控制部要管的是整个内部、外部的投资、经营各方面的工作。比如，各个部门的预算、人员的增加，各部门先报，之后由控制部来审查，审查通过后由领导签字，再拿到经管会上去讨论。“因为是初建的部门，什么事情都得摸索着。我那时候，既当高级经理，也当科员，应对各种报表，除了报国家的报表有现成模板以外，我们内部管理一些报表都要自己来设计，一个一个设计，设计完了再修改。因为那时候我们的企业刚开始运行，德国的管理模板是在运转成熟之后运用的，直接拿来根本用不了，我们要搞基建、要招人、要培训，都需要我们自己来摸索。”

除了部门业务方面，还需要打通和其他部门之间的关系。比如说搞产品的，最初马兴洲去找他们的经理商量，说把你们做的投资预算和计划报给他一份，因为他要报董事会先批，批完之后好实施。中方经理去和德方经理沟通，那个德方经理资格很老，他直接说：“不行！”他的观点是，我的报表只能报给我的主管部门，不能报给你控制部。不过第二天，他的主管把报表交给马兴洲经理。马兴洲一看，很多地方不合格，就给退回去了，第二次他们再报，还有毛病，这样退了三次，那个德方经理挺不住了，主动来找马兴洲了：马先生我跟你商量个事，我们的投资预算以后先报给你，你看要行了，我们再一起报好不好？“我说，我早就想这样，是你不干呐！从此，我们的合作就很顺畅了。”马兴洲说。

“老狼”沃尔夫

沃尔夫先生早在1991年1月就来到长春，参与了公司的筹备工作。

1991年2月6日一汽-大众正式成立，沃尔夫担任公司第一副总经理，主管财务工作，是马兴洲的“顶头上司”。

“初创期时确实有很多困难，但是最让我难忘的是我的顶头上司沃尔夫先生，因为‘沃尔夫’与英语里‘狼’的发音相近，所以大家背地里叫他‘老狼’。他是个非常好的人。我们相处了四年，在我的印象中，他就是一个工作狂。”马兴洲回忆道。

马兴洲记得自己第一天去沃尔夫那儿报到，一上楼的时候，就见沃尔夫站在楼梯口，手里拿着工作服。“马先生，请把工作服穿上，现在你就归我领导了。现在开会，你的档案材料让别人送去。”这种简单的见面方式给马兴洲留下了非常好的第一印象。“因为按咱们中国的习惯，调动工作后，我首先要把我的材料交到人事部，然后到各部门溜达一圈儿，拜拜各个经理、同僚，然后到自己的部门认人。沃尔夫先生就不是这样，给我穿上工作服，我就归他领导了，然后就给我布置工作，我觉得这个人很有意思。”

马兴洲说，沃尔夫每天早晨不吃早餐，喝一杯浓浓的咖啡就去上班，每天都是来得最早，走得最晚，非常敬业，非常爱学习。那个时候我们上报国家的报表很多，他都看，看不懂就问我。我们给他打的材料是中英文双语，我们经常在周五晚上下班之前整理出来给他。他带回家里看，星期一全都改好，他不光改英文字母，连标点符号不对的地方，都用红笔改好，相当认真。

沃尔夫还是个公私分明的人，决不占公家一点儿便宜。那时候一汽-大众刚成立，没什么钱，福利费也很少，到了夏天，一汽集团那边都带领员工去旅游，马兴洲就找他去了，想批点儿费用，让员工们也出去溜达溜达。沃尔夫说，“你们去玩儿可以，公家的钱一分不能动，但是我给你拿两万块钱。”然后他就自己拿出两万块钱让大家去旅游，但是他自己不去，他说他还有很多工作要做。出发前，他还亲自送大家上车，还和马兴洲开玩笑说，“马先生好好玩儿，回来好有精力干工作，另外，多喝两瓶茅台。”

1996年，马兴洲调回一汽集团工作。“虽然只在一汽-大众工作4年，但是我觉得德国人有很多优点值得学习，他们虽然‘死板’一点，但是非常讲原则，在沃尔夫身上，我学了很多好东西。”

神奇的中国算盘

公司成立不久就调入一汽-大众的财务人员李秀华清楚地记得，1991年时公司还都是手工记账。“没有计算机，财务人员都用算盘或者计算器。”

一汽-大众1991年一共装车162辆，验收合格156辆。当时装车的零部件都是原装进口件，这些进口的发动机上都有德标的发动机号，要手工台账记录每一个号码，成品车下线后还得一个个对上，这就要求财务人员必须非常细心。到年底时盘点也很麻烦，哪辆车停到哪儿，得一辆一辆核对。“12月底，飘着清雪，虽然辛苦但心里可高兴了，因为这是我们自己的生产线上下来的车呀。”李秀华说。“当时的外方科长是斯摩卡，他是财务管理部第一任德方经理。”

在一起工作久了，李秀华认为斯摩卡真称得上是专家。“他走的地方很多，因为大众公司在很多国家都有合资公司，他在很多国家工作过。但他管的科目很少，有的科目他管过，懂得很深，也有些科目他不懂，不懂就问，非常虚心。”

最初的时候，大家在一起讨论研究的时候非常多。在财务核算方面，那时国家也出台了合资企业会计法，但是怎么跟实际结合在一起？要结合企业的特点，制定核算方法。中国的会计法和德国的会计法是有区别的。德国人比较谨慎，他们的做法是把费用提前计入成本里。但是我们国家的会计制度不同。按德方规则做的报表和按中方的是不一样的。比如在设备折旧上，德方从设备一投入使用，就开始折旧，中国的会计制度是经过验收合格之后，从在建项目转到固定资产了才开始折旧。正因为如此，给成本科的工作带来很大的难度，也需要中德双方在工作中不断磨合才能达成共识。“直到现在我们也存在两套报表，一套按中方会计法，一套按德方会计法。咱们的报表出来后必须经过会计师事务所审定确认。”李秀华说。

随着时间的推移，德方经理对中方员工的了解也越来越多，也对中国传统的东西越来越感兴趣，比如，财务人员运用自如的算盘就让德方经理斯摩卡非常好奇，他就问：“你的算盘能比我的计算机快吗？要不咱俩比试比试？”李秀华就告诉他，加减法肯定是算盘占优。

1993年斯摩卡合同期满，在离开中国前，他还特意买了个大算盘带回德国。

斯摩卡回国后，成本科不再设外方科长。李秀华就开始担任成本科科长。回想起那段工作经历，她说，没有计算机的时候，工作强度是非常大的，常常干到后半夜，到1996年上了计算机系统，强度一下子降低了。大家就感慨说，不怪斯摩卡不理解，当年咱们靠一个算盘是怎样把那么大的工作量完成的？“现在想想都是那么美好。”李秀华感慨地说。