第十一节 向实践学习，向伙伴学习

初创时期的一汽-大众，那些来自一汽各个单位的中方员工在方方面面都需要加紧学习，需要大幅度提升，而合作双方从文化到理念、方法等各方面的磨合更不是一朝一夕的事情。

上岗考试——TTA培训

“TTA”培训是一汽-大众从1992年开启的一个持续的培训计划。TTA（Transfer Training Agreement）翻译过来就是“技术转让交流培训”。这个培训是包括在一汽-大众合资合同里，这个不光是技能培训，更多的是思想认识和理念一致的培训，是伴随每一个新车型生产准备时，德国大众必须为中方员工提供的一个技术培训。

“培训是福利”早已是职场共识，张哲对此深有感触。作为毕业就直接到一汽-大众工作的60个应届毕业生之一的张哲，想起工作之初的情景就感觉很自豪。

张哲印象最深的就是捷达SKD。“全部零部件是从南非运过来的，稍微一组装就上市销售，成本非常高。后续也开始有一些CKD的车，再以后涂装、焊装和总装几个厂房盖起来之后，四大工艺完善了就开始真正的装配。”那时，捷达一辆车销售价格要18万元左右，但市面也不好买，那时候有车的非常少，司机都非常少。捷达在中国老百姓心中的地位非常神圣。一汽-大众里每个部门有一两个人允许考驾照，可以开公务车，有什么事，大家公用这一辆公务车。那个时候，会开车、有车开是一件非常牛的事。

毫无疑问，对国人来说，那时的轿车只是遥不可及的概念。像张哲这样刚工作的年轻人尽管自己造汽车，但是在心里，都觉得它还离自己很遥远。但她还记得时任一汽集团公司总经理竺延风在一次讲话中说：未来十年轿车将进入家庭，你们每个人手上都会有一辆车，每个家庭都会有一辆车。张哲回想起当年的情景感慨地说：“从1992年到2002年正好十年，在2002年时，确实我们很多人都已经有车了。”

那时，公司刚成立，作为新来的大学生，很受公司器重，因为是中德合资企业，整个公司大兴德语学习之风。“公司把我们送到天津大学和上海同济大学去学德语，我是1993年9月去的上海同济大学，学了半年。”张哲说，在合资企业工作，各种学习机会非常多。“我从同济大学学习回来以后，又遇到一个培训的机会，和一个主管去德国大众接受TTA培训，既做翻译又兼学财务。”

张哲到德国大众参加TTA培训，一共去了两个月。“我是唯一的一位财务人员，有机会到德国大众对标学习，和它的基础的财务部门、报表的财务部门、控制部门都有接触，也能看到人家展现的素质和理念。有些理念到今天仍值得借鉴，比如共享中心，最早的时候大众有一些部门就已经是细化的管理了。再比如说德国大众发票，那时就电子化了。我们现在要开发共享中心，其中有一部分就是发票扫描。当然我们之前也开发了一些发票的管理系统，也有一些扫描的想法，但是德国那些东西在当时的那个环境下，在世界上绝对是领先的。”

在魏崴看来，TTA不光是技能培训，更多的是思想认识和理念一致的培训。1992年，魏崴与一汽-大众的规划团队一行12人去德国大众接受了为期60天的培训。“这是一次彻底颠覆我思想认知模式的培训，让我们看到了德国大众能生产出如此好的车的原因所在。”

魏崴记得，由于他们去的是规划团队，按理说应该学习参观规划方面的内容，但最开始的10余天里都是在德国大众中心考察、听课、座谈，以至于带队的一汽-大众规划部部长谢世雄有些着急了，就去问德方负责人。对方笑着解释道：“来德国大众是来学习如何造好汽车，同样造汽车，为什么有的企业能造好，而有的企业不行呢？原因在技术和管理，而技术和管理水平在人。人的技术和管理水平上去了，车自然就造好了，规划的重点是对人如何培训好的规划。”

采购管理向规范化、标准化方向起步

一汽-大众采购部项目控制部原部长吴静是1991年8月31日到一汽-大众报到的，吴静刚到采购部的时候，采购部仅有四个人。“人手少杂事多”，吴静这样形容自己眼中的采购部，“我骑自行车去火车站接过工作服，买过工作中用的大头钉、格尺，还给大家做过名片，无论大事小事，都需要亲力亲为去做。”

1993年，吴静参加了一汽-大众第一批TTA培训，去德国3个月。通过此次的学习和交流，她充分了解了一般材料的采购流程方法。回来后，她与大家进行了详细的研讨，结合中国的实际情况，逐步形成了一汽-大众自己的一般材料招投标采购流程。经过几年的积累，和一般材料采购科的宋庆华、何顼、王虹、孟祥林、岳洪文等同事不断地努力，在前任经理李国荣、王玉明、林东等实际经验的基础上，最终形成了一般材料的采购流程。后来公司提出要进行流程再造，采购部在王玉明部长的领导下成为试点单位。有件事吴静印象深刻，就是她代表采购部在公司经理人员大会上做了一个分享——讲的主要内容是一般材料体系、生产材料体系；怎样做到把繁杂的事务规范化，使工作模式变得清晰，工作更加简化；在采购品类管理上，把复杂的东西标准化，做虚拟动态的一般材料采购管理。

1996年，王玉明到一般材料采购科当科长，那时吴静是计划员，所有采购部来的订单都要先划给她，然后由她再往下分，这同时她还兼基建股的股长（那时一汽-大众有股长这一层级），主要负责预算审查和招投标。在那段时间，林东及安鑫等同事利用简易的DOS系统，自己编程，进行采购的三级管理，所以在当时采购部还比较先进，后来就渐渐有了SAP系统了，然后将当时他们自己设计的采购的三级管理流程输入系统流程。

在一汽-大众建立初期，所有工厂用的冲压设备、安装设备、涂装设备以及总装设备，都需要在国外采购，也叫联合采购。当时，由于国内制造业仍处于初级水平，德方不同意在国内采购，必须要到国外采购。吴静经常带队去德国进行各个车型的生产线采购，在与德国人共同工作的同时也积累了很多谈判经验。逐渐形成联合采购的流程和方法，同时也将国际供应商与本土供应商相联合，降低了采购成本，并在此过程中培养了本土供应商，由于其实力的增强，后来逐渐转化为国内进行采购了。

向“老外”学管理

刘淑娟是1991年7月以翻译身份进入一汽-大众的，1994年业务有了转变，进入管理服务部组织系统室，做组织设计员，后来当主管，之后当二级经理。“我觉得，管理本身就是一种服务，你做的任何一种管理，你是要对公司负责的，对公司是一种服务，另外对业务部门，你的所有工作是为了帮助业务部门，把他们的职能发挥得更好，让整个组织运行得更好，所以管理服务部行使的既是管理权利，也是一种服务的理念。”

其实，刘淑娟第一次萌生出从事管理工作的念头是一个机缘巧合，是源自当初一汽-大众前期商务谈判阶段时一位德方的谈判小组成员。

原来，刘淑娟参与了公司成立前期的可行性分析和整个项目的商务谈判。那时候，谈判小组里都是工程技术人员和财务人员，当时德国有一个谈判小组成员，是负责相当于组织流程室的职能，中方小组成员都不知道谁该去对应他。因为中方的人员都是搞技术、搞财务的，中方都认为这些东西上来了，公司就能运转起来了。“其实不是这样的，这个部门代表的是企业的顶层设计，管理不上来，这些东西都是一盘散沙。”

由于找不到合适的人员去应对这位德方人员，领导就让刘淑娟去和他对接。在刘淑娟的记忆中，那个德国谈判小组的成员一直是自己一个人在干活儿，他做的是两件事：一件是合资合同附件中的公司主架构；另外一件是IT系统的建立。正是“架构”这件事，让她对自己的新工作有了最初的了解。

她说，“组织架构”对于公司来说，就像是人的骨架，如果缺一块骨头，整个人就支撑不起来了。那时候组织架构第一版是在商务谈判那里做的，就只有一张架构图，其他什么都没有，所以管理服务部做的第一件事，就是部门职责划分，就是看各个部门，它的核心职能是什么，它要干点儿啥，各个部门做的事怎么去衔接、边界在哪？部门职责划分就是“21号文”（一汽-大众发文顺序是21号的文件），有了“21号文”，各部门就知道自己的核心工作是什么，“我的输入是啥，我的输出是啥，我跟其他部门都是啥关系，才能支撑着我们各个业务部门运转起来。我们用三个月的时间把它做了出来。”

此外，还有公司的规章制度，比如说投资的、费用的、差旅的、人事的，等等，这些几乎都是在1991年底之前的那几个月里形成的。“那时候我们部门算上科长尚兴中只有3个人，又从奥迪公司请来一名外方专家，我又当翻译又做业务，所以很快对业务有了全面的了解。白天，科长和外方专家带领我们跟各个部门谈，跟老总谈，晚上回家大家各自手写，把这些文档整理出来。当时没有电脑，只有一种打字用的机器叫‘WPS’，由打字员都打印出来，为了保证文档是中外文对照的合资特色，我们所有人一起把打字员打出来的中文文档和外文文档用剪刀一个段落一个段落地剪下来，剪完了粘，粘完再复印一下，这样一份完美的中外文对照的文件就诞生了。当时组织系统室尚兴中科长带领大家搞的这个‘发明’，现在想想都很有趣。”刘淑娟微笑着说，“后来我们负责‘面向未来流程再造’和‘百万辆组织机构变革’乃至‘165万辆机构和流程’项目，谈到组织机构的增设、部门职责和流程的定义以及岗位需求时，业务部门谁也糊弄不了我们，我们门儿清。”