第十二节 卓越焊装

一汽-大众自成立以来，“焊装车间”一直是一个久负盛名的“神奇”地方。从这个神奇的地方里，成长起来数位响当当的一汽-大众高级经理，还有众多享誉全国的劳动模范、能工巧匠……

“额滴神呀，他会编程！”

1992年，威斯摩兰设备运回长春后，由于工作组缺人，那时还没有正式调入一汽-大众的修俊一就被借调过来参与了这条威斯摩兰焊装线的安装和调试。“当时最深的印象就是在安庆路5号206号门的位置，全部都是集装箱，中间就留了一个过道可以走人，那真是很壮观。将集装箱打开之后，设备被用木头架子叉起来，因为是船运输来的，有的箱子套箱子，拆起来很费事。当时现场工程师冯涛和我一样什么活儿都干，拆箱子、弄架子，啥活儿都尝试了。”

修俊一说，那时候的条件很艰苦，这些没有去美国实地参与拆卸的人，组装时就按照带回来的图纸、视频资料和照片去组装。“我当时还很庆幸自己英语基础比较好，但为了看明白图纸的英文意思，每天在兜里都放着一本迷你英文字典，遇到不懂的就查一查，大概3个多月，图纸上的英文单词我都学会了，也方便了后来我组装的时候应该怎么进行。”

在当时，所有的组装成员都铆足了劲。一汽设备处北美装备组还成立了一个“威斯摩兰设备安装突击队”，因为当时外面流言蜚语有很多，甚至一些内部的人都讲这条焊装线肯定是组不起来。“面对着这些外界的压力，所有人就想做好。到1993年初，历经万难把这条线初步安装好之后，设备空转了几次，看到设备运转起来了，大家又想，到底能不能生产车。组装可以照葫芦画瓢，把各个零件都组装起来，可是能不能运行就是一件更难的事情了。直到有一天，我们把几个分着的冲压件放进去，最终一个焊接成型的车身总成出来了，大家真的特别兴奋。那种激动无法用语言去形容，甚至晚上10点多都下班了，大家也不愿意离开工厂，一定要小酌一杯庆祝一下。”那些难忘的时刻，修俊一仍记忆犹新。

那时候上海大众德方经理马丁·波斯特曾来到厂里，后来他写了一篇回忆录，讲述的就是他去一汽-大众的时候看到路上有那么多集装箱，而他也讲没有人会相信中国人可以把这堆漂洋过来的零部件组成一个生产线。而他多年以后，再次来到长春，发现这条线已经正常运行并且生产出车了，他直呼不可思议，在回忆录中他写到：正是一汽-大众人的勤奋和努力，才让这条线起死回生。

1992年7月份，当时长春汽车工业学校的学生和一汽技工学校的学生被招工进入一汽-大众，先培训，后实际操作。这些学生也就成了一汽-大众焊装车间第一批操作工人。这批最早的员工很辛苦，因为不仅要学设备操作技术，还得学习如何安装设备、维修设备。经过一段时间的磨练，这些员工的技术都很过硬，因为组装的过程中从头至尾都经历了，知道究竟怎么做才能连成一个车身，设备出了故障也知道具体是哪里有问题。后来这些工人越来越优秀，技术越来越好，其中有人从工人做到班长，再到高级技师的岗位。

在那个时候，很多人是没见过笔记本电脑的，更别提做编程这种技术强的事情了。肯钻研、外语又好的修俊一拎着焊装车间现场屈指可数的那台笔记本电脑，插到设备上做编程，来实习的大学生说：“这就是神啊！”

二手设备“逼”出来的能工巧匠

从威斯摩兰拆回的设备历尽千辛万苦组装完毕后，还要考虑如何焊接出合格车身。

这条威斯摩兰焊装线虽然自动化非常高，可是它在美国是生产高尔夫A2的，没生产过捷达A2，部分工位还需要进行改造。另外，一汽-大众冲压所用的模具不是从美国威斯摩兰厂来的，模具主要是从西班牙、德国和南非进口，做出来的车身冲压件与威斯摩兰的焊装线不匹配，夹具也不一样，这样生产出的车也不合格，这就需要调整焊装夹具。“当时，心灵手巧的一汽-大众轿车厂副厂长王锡滋就发明了螺钉车，通过夹具建立模具标准，原来的车都是用焊点焊起来，焊完以后夹具就改不了，他用螺钉把它连接起来，通过这个螺钉车做出一个标准车身，解决了技术难题。”修俊一回忆说。

一汽-大众青岛分公司高级经理苏景学，1992年8月大学毕业分配来到一汽-大众，在焊装车间实习。在他的心目中，王锡滋老厂长就是“焊装精神”的集中体现。为了方便在厂区里工作，王锡滋居然用从威斯摩兰生产线拆下来的零部件，组装了一辆电动三轮车，骑着它在焊装车间里巡回检查。“我对他印象特别深刻，因为老厂长对整个焊装的设备和工艺、生产组织，优化参与最深。从焊装的每个设备有什么特点，节拍、备件哪个容易出故障，都在老厂长的脑子里。他退休后又被返聘去一汽卡车厂，当时卡车厂的焊装车间也是他一手建立的。从老厂长的身上我看到了焊装人的一种精神。”苏景学回忆道。

在焊装车间生产爬坡阶段，有时生产线设备坏了就直接影响生产。因为都是从美国威斯摩兰拆回来的设备，根本买不到配件，后来通过香港的中间商打听，得知有的厂家都黄了，还有的配件太老了，找到了也不能用了。比如说电器，其中有一个叫PLC的可编程控制器，当时一个美国的工程师就说，这个设备比他年龄都大，电脑不兼容，可是没有这个还不能生产。情急之下，修俊一急中生智：可以将PLC的3代改为5代，留下部分的3代作为替换配件，这样还能省下一笔钱，还能让系统正常运行。

说起来简单，可操作起来，就要耗费一番工夫。“比方说有12台PLC，我把一部分升级成5代，另一部分就留着做配件，一下子就进步很大了。类似的改造在那个时候经常有，当时的程序图也是我自己做的，从3代到5代改造，也是一点一点地敲，所有的程序都是我做好的，保证设备和电脑能兼容。”修俊一高兴地说。

焊装车间，“卓越团队”名不虚传

一提起焊装车间，苏景学骄傲之情溢于言表。

苏景学刚入职到焊装车间实习的时候，被分配到捷达焊装CKD临时生产线4工位，也是最累的工位。这是捷达白车身合成的工位，主要工序要把前后底板、侧围合成。苏景学在这一个工位干了半年。“当时没有给我轮岗，因为这个岗位任务很重，而我干活儿还算利索，一直也没人能接替我，所以我当时的车间主任关键经理就让我一直在这个工位坚守，直到半年实习结束我顺利转正，一直都在CKD的临时线上，作为临时线上的工程师。大班一天干24小时，白班从早7点到晚7点下班，晚班从晚7点到早7点，一天干50辆车。当时脑袋里没有杂念，就是想怎么能提速，使每天干活儿效率更高。”

从1992年一直干到1996年，苏景学在焊装车间做了4年现场工程师。他入厂时，很多带队的师傅都从普通工人提职为工长，又变成工程师。他们不怕苦、不怕累，业务技能很强，带出一批又一批的徒弟。当时，德方的经理主抓生产，对产品的质量要求很高，对整个焊装团队严谨作风的形成大有帮助。“我和德方经理阿斯特交流比较多。后来我和修俊一、李天明去德国参加TTA培训时，还特意去了阿斯特经理家中拜访。”

焊装车间是一支令人骄傲的团队。“从这里成长起来的九位高级经理，个个业务能力都特别强。也培养出多名享誉全国的劳动模范、能工巧匠。”苏景学认为，焊装车间之所以能走出这么多人才，与焊接工艺有关。从一汽-大众1991年成立，大众和奥迪品牌，经历了这么多车型，对于焊装车间，每上一款车型，都要重新建设和布置生产线，这对于焊装队伍来说都是一种考验。每一次产品的变化，设备要重新安装和调试，这也锻炼了一批又一批的焊装人。从一线的技术工人到电工、钳工，高大伟就是从一名普通的机电电工成长起来的一名高级经理。管理人员也一样。从工人到工长，焊装报送的后备经理参加AC测评（AC测评是一汽-大众从德国大众引入的一套选拔经理人员的测试系统，是基于能力模型的评价体系）通过率非常高。因为焊装人有一种主动介入、不等不靠的精神，一旦有新产品，只要设备安装，负责的一汽-大众规划部开始规划了，规划的人到了，焊装人就介入进去，总是最早参与的。

苏景学回忆说，在总结焊装团队精神的时候，他们提出“卓越焊装、卓越团队”。开始大家不接受，说评价太高了，后来越来越觉得“卓越团队”名副其实。