第十四节 和企业一起成长

一汽-大众创业阶段的每一个艰辛、每一点收获、每一次成长只有创业者自己最清楚，是他们从头做起的信念、扎扎实实的积累、奋发有为的创新、兢兢业业的奉献，为一汽-大众今天的辉煌打下了最坚实的基础。

快速成长的现场工程师尤峥、王开宇

原一汽-大众规划部部长尤峥在1992年4月刚到一汽-大众时，在焊装车间CKD线当现场工程师，“当时工艺的过程都是德国原版的资料，要转化成中文资料。最初一天也就生产8辆车，后来达到两班生产30辆车。1995年开始用大线生产，从第一辆白车身一直到两班生产，日产超过500辆，用了差不多半年时间。”他说。

1994年底，尤峥被派往德国大众培训。“我们在德国大众的生产车间学习了三个半月，跟着德国人，一个工位一个工位地学。那个阶段把很多生产管理过程中比较好的应用工具、表格，记了很多笔记，回来后，把学到的东西都运用到威斯摩兰焊装线生产上。那时，开始和德方学习生产组织，学习如何在做质量的同时做产量，现场改善，设备维修。

令德方人员诧异的是，一汽-大众尤峥先生明明是工程师，怎么总是自己上手干活儿呢？就对他说，你是工程师，是指导工人干活儿的，不需要自己动手干啊！尤峥就说，自己干一遍，把它干明白了是为了指导工人每次都做对。

那段时间，他总是拿着维修手册跟德方人员学习质量管理，后期很多出现在线上比较难修理的小问题都在德国人的维修手册里可以找到解决方案。他从这件事上感觉到，德国人在做工艺的时候非常严谨——第一步让你做什么，第二步、第三步是什么，怎么能验证你的维修是合格的，都是按规定非常严格执行的，作为现场工程师，就应该把这些技能正确地传递给现场的每一个工人，“这是我的第一堂课。”尤峥说。

“那时候的现场工程师，自己负责的范围内，人、设备、生产、质量都得管。”1995年在威斯摩兰线担任现场工程师的王开宇回忆说。

威斯摩兰线的自动化程度很高。当时，前风窗玻璃拿掉之后那一圈儿，都是机械焊的。焊接机器人用量当时应该是在国内各个产业中比较多的。“侧位一边六个机器人，一共两条线，十几个机器人。”

有一次，第三工位焊接有个机器人不好使了。他们翻过来掉过去查，从电气到机械，把所有件能换的都换了。“当时我手下正好是一个电工、两个钳工。当天晚上，我们集中所有的人员力量，把整个机器人全拆了。拆了之后，我们也是反复做这种比较实验，最后发现是它里面的一个电机的问题，终于到晚上10点多的时候，把整个电机换上，然后又连夜把落下的生产量赶出来了。虽然是一直干到凌晨一点多，大家非常辛苦，但是没耽误第二天的生产，大家都特别高兴。”王开宇说。

完成自己“五年计划”的门欣

学习凸轮轴专业出身的理工男门欣，1993年入职一汽-大众就在发传厂凸轮轴线上工作，当过工艺员、工程师和工段长。那时他给自己制订个“五年计划”：第一个任务是提升产能，第二个就是在VDA审核中取得优异成绩。

“负责凸轮轴生产线时，在整个车间里第一个实现了达产；在装配线，我有效提升了产能，单班产能从220个提到440个！”说起当年的情形，门欣很是骄傲，“提高产能我用了三招。”

哪三招呢？

第一招，平衡工作节拍。经过分析，门欣发现原有装配线的制造能力是够的，只是有一些不平衡。装配线分长发线和短发线两条线，大概一共将近100个工位，一条线40多，一条线50多。“你真正分析了之后会发现，它的各个工位的节拍是不平衡的，这就要想办法去平衡。比如它一共装400个件左右，然后你就得把有些线往前挪，把有些线往后弄，同时还得满足它的工艺的可行性。”

第二招，识别整个物料系统的配送问题。那个年代对物料系统没有感觉，就只是把件送到现场。但是分析之后门欣发现，很多浪费或者等待是由于物料系统造成的，把这个问题识别出来，问题就解决掉了。

第三招，把8个小时分成32个格。“其实这个就是‘调理人’的。”门欣说，“我先是问各班长，装配线原先是一天干多少？接着说‘一天’这个单位太大，我给他发了个表，15分钟一个格，你告诉我15分钟下多少个。这就把一天8个小时分成32个格，就会有高高低低的。我叫来班长开会，先掐最低线，所有的15分钟干9个以下的，写措施和原因，紧接着就开始改善，变成10个，我说掐10个以下，之后掐11个以下，最后干到了15分钟下16个！我干到单班440件之后就退下来了，我说咱们单班干到360个，这不就空80个的时间，我说是不是提前干完了？他们说‘是’，我说提前干完了干啥呀？他们说，擦托盘。真的是把托盘擦得干干净净。”

除了提高产能的制胜“妙招”，另一个让门欣感到骄傲的是他们第一次参加VDA审核在发传厂拿到第一名。

VDA（德国汽车工业联合会）制定的德国汽车工业质量标准分体系审核和过程审核。“1998年，我们凸轮轴第一次参加审核。当时发传厂一共11个单位参加审核，我们凸轮轴线就拿了第一名，85分。我德语好，我把那个手册从头到尾读得特别透，都加了很多的小扉页，有好多问题的批注。审的时候是两个德国人，我就跟他讨论标准，他给我打分，10分满分，他打8分、6分、4分，他给我打4分的项，我就跟他讨论，我说你的标准是什么，因为很多标准是文字描述，没有一个量化的指标，它是可以讨论的。我们俩讨论了一下午，后来我说这样吧，你也说服不了我。他说我问德国本部，他当天晚上写邮件，到了第二天下班的时候回邮件了，德国本部就支持了我的观点，把4分提到8分了，我们线最后变成了第一名，85分。到这个时候，我给我自己定的‘第一个五年计划’就算完成了。”

累到生病的质保人刘承义

1993年，刘承义赴德国进行TTA培训期间，本来培训的方向是他的老本行——发动机，但是就在培训已经完成一大半的时候，领导却通知他，回国后去质保部报到。“就像一个急转弯，最后一个月的培训就转换了方向——开始接受了超强度的质量培训，德方重新帮我排了日程，德国大众还专门派了一个人，开着一辆车，天天跟着我从这儿到那儿从那儿到这儿，白天晚上地培训。这么折腾了一个月，强化培训回来，我就病倒了，几经诊断，确诊为脑结核，医生说得这病的通常是休息不好、睡眠不足倒夜班的人，正是培训期间夜以继日的工作学习，把身体累坏了。”刘承义说。

严格的质量培训为建立一汽-大众从零开始的质保体系建立打下了坚实的基础。

刘承义调到发传厂质保部动力总成科是在1995年。那个时候厂房刚建起来，他们负责工具、设备质量的验收。当时，德国大众派人来协助他们建立一汽-大众的质保体系，实际上也就是搭了个框架。“我这块是从零开始，完全按照德国大众的流程做，他们在德国怎么做，我们就怎么做。我们主要管三个东西，第一个，我们在发传厂，我们要管发传厂的来料，也就是进入发传厂的材料，尤其因为发传厂都是毛坯件，毛坯件的来料，我们必须得管；第二个，我们管它的生产过程；最后，我们再管生产过程出来的产品。德国大众的想法非常清楚，必须把鸡养好，才有好蛋。所以我们那时候重要的工作是，生产过程必须有保证质量的能力，我们那时候天天搞的就是过程审核，然后是过程提升，过程优化。”

给一汽-大众产品起名的杨春基

1992年入职一汽-大众的杨春基，在产品工程部整车开发室总布置的岗位上一干就是5年。

刚做总布置时，正赶上国家要求报产品目录。“但那时我们还没有一汽-大众的产品目录。刚成立公司，哪有这些啊。我当时是业务员，负责这项工作。当时啥资料也拿不到，问德国人他们也不懂。德国的法律和我们不一样，没办法只能闭门造车。”杨春基说。

产品目录上最重要的一项是要标明车所装备的发动机的型号。一汽-大众引进的捷达发动机最初只有两阀发动机，杨春基就叫它CL，L代表纵置两阀的发动机，用C代表基本型。后来我们又有五阀发动机了，怎么办？“我记得德国发动机有GT，那我们就用T代表五阀发动机，C还是代表基本型，用G代表豪华型，GT就是表示五阀发动机豪华型，后来又用X代表改脸车。当时我们车型少，有领导提出可不可以加些豪华装置，什么铝车轮、自动天线之类的。那时我们实际上只有两阀、五阀两款发动机车型，但我在这两款车的基础上编制出CLX等9个车的目录——车型都一样，就是加装不同的装备，为日后发展打下基础。那时我想，现在没有，将来都得有啊！”

杨春基也是一汽-大众第一个改装车的负责人。国家规定，每个上目录的车型必须有三辆车通过3万公里路试，当时一汽的汽研所非常配合，支持一汽-大众，“为了跑出这3万公里，汽研所那帮路试兄弟整个春节都没休息。”杨春基说。

让杨春基至今想起来都十分欣慰的一件事，是发生在1995年捷达车国产化验收时。

国家专家组来一汽-大众做捷达车国产化验收。专家组向时任产品工程部部长的智百年要整车技术条件——这需要后台有很多的数据。当时捷达车的技术条件，只有长宽高、轴距、发动机功率等这些最简单的数据，其他像排放、重心等这些数据统统没有。智百年着急地问，谁有整车技术条件啊？杨春基立刻说到“我这儿有啊”。

智百年没想到，还真有意外之喜！

对于杨春基来说，这个“意外之喜”得归功于1994年被派到德国大众的那次培训。“那时到德国，德方安排我在开发部门走了一整圈儿，一个部门一个部门走，一个部门呆一个月，6个月走完了6个部门。”

干总布置的人都懂得数据的重要性，所以杨春基在每一个部门都注意去“抠”捷达车的各种数据。他认为有用的东西都抄录下来，把它们收集好放在一起。“有一次，我居然在他们试制部门会议室见到一张捷达整车总布置图，如获至宝。用了一周多的时间把数据一个个抄下来了——那时也不像现在这样可以手机拍照。没想到，现在要编制整车技术条件时真的派上了大用途！所以车型验收时要求整车技术条件时，我拿出一大叠手抄的数据资料。智百年部长那个高兴啊，特意给我派一个打字员负责把这些文件打出来。之后，在跑北京送整车技术条件时还被特批可以坐飞机，一次次修改，一周里往返三次，就这样，捷达整车技术条件终于在规定时间内完成了。”

林敢为：我刚开始来时压力确实很大，但是我没有管这些，还是按照既定方针走自己的路，不断地把公司建设搞好，尤其是公司的内部建设、公司内部机构建设。我们当时推行扁平化管理，同时，我们公司的工作氛围搞得非常和谐、团结。当时有些同志说过，在一汽-大众工作那几年是心情很舒畅的。一汽-大众走上了一个可以好好发展的道路。陆林奎总经理来了以后，公司就到了一个产出期。1997年公司开始盈利，只用了几年时间，就把15万辆搞成30万辆。