第一节 新官上任抓质量

2019年3月19日，在上海长宁区虹桥路一座漂亮的洋房里，《安庆路5号》的作者见到了一汽-大众汽车有限公司第二任总经理陆林奎。品着陆总亲手冲的咖啡，在轻柔的施特劳斯圆舞曲音乐陪伴下，听陆总讲述在一汽-大众工作的6年时光，整整聊了一天。

四处探访“军情”的总经理

1995年9月份，一汽集团党委会决定，时任一汽集团常务副总经理陆林奎自1996年1月1日起去合资公司一汽-大众工作，任务就两个：彻底建成15万辆轿车工程项目，尽快实现公司盈利。“就任之前，耿昭杰董事长给了我一把尚方宝剑。他在干部大会上说，一汽-大众要什么人就给什么人，送回什么人我们就收什么人。董事长耿昭杰比我清楚，有些经理人员不作为或乱作为……我知道，要完成这个任务我肯定要得罪人了。”

陆林奎在就任之前，带赵吉（时任一汽党委副书记）等几位即将与他一起上任的合资公司同事，先到二汽神龙和上海大众去考察学习，之后又去看一些较大的合资汽车零部件企业，了解人家是怎么做的。“11月份，我们来到位于武汉的神龙公司。神龙比一汽-大众晚了两年，当时的状况比一汽-大众还惨，神龙公司的规划不是15万辆起步，而是75000辆起步。当时，这个二汽的工程项目，厂房基建完成得差不多了，正在做地面，准备安装生产线。由于二汽看到一汽-大众是按15万辆经济规模起步建设，所以他们修改项目规划，正在扩建厂房，将工程项目增至15万辆能力。我去的时候，直率地建议神龙公司总经理说，你们不要再去扩建了，这个时候按15万辆让法国人重新更改项目设计，是最忌讳的，我说把75000辆能够建成已经谢天谢地了。后来我们又去了上海大众参观，那是我第一次参观上海大众，他们的第二任总经理王荣钧也是从一汽出来的，我们应约在一汽驻沪办事处谈了两个多小时。那时候上海大众已经经营10年了，具备一定规模，只是他们的设计产量比较低，3万辆起步。王荣钧还送了我一本书，叫《国家的作用》，读了这本书，我受到很多启发。”

一次深谈，一场换血

1995年12月下旬，还没有正式上任的陆林奎，自己开捷达车，从安庆路5号206号门进入一汽-大众。陆林奎让总经理翻译李志宏安排，逐一和一汽-大众的经理们谈话了解情况，所有的二级经理、高级经理一个一个谈下来，短的半小时，稍微长点的一两个小时，最长的聊了半天。

谈完以后，陆林奎对这些即将共事的经理人员的基本情况就有百分之七八十的认识了。陆林奎在与这些经理谈话中，不仅了解情况也问他们很多问题，让他们放开讲，这场一对一的谈话进行了十来天。

“等元旦之后我去上任的时候，一汽-大众的基本情况我都已经摸清楚了，跟上海大众比，我们的优劣势也清楚了，应该从哪个地方入手，我基本上也有想法了。”陆林奎说。

上任一个月之后，1996年2月2日，一汽-大众在74栋召开全体经理人员工作会议，当时参会的有将近120人，都是经理和骨干。陆林奎自拟提纲，一口气讲了约一个小时，提出1996年的三大工作任务，就是一要确保1996年7月公司全面建成，二是完成董事会批准的轿车生产任务，三是加快新增加的一个合同产品奥迪C3V6的产出步伐。陆林奎说：“会议要结束时我心情沉重地和与会人员说，对我来说，到合资公司工作无非三个可能结局，一是我自己身体累垮了公司还不成功，二是我身体累垮了但公司成功了，三是公司成功了我也没累垮！我期待与公司员工一起努力争取第三个结局！”话音未落就听到热烈掌声，掌声给了陆林奎总经理十足的信心和勇气。“那次会议后两个月，经一汽-大众党委讨论并报告耿昭杰董事长，宣布了5名高级经理调回一汽工作，免掉了8名二级经理，同时从一汽调来2名高级经理，从公司内部提拔1名高级经理和8名二级经理。这样的决定是极为艰难的，同时也是前无古人。董事长给我尚方宝剑了呀，为了一汽，为了一汽-大众，我得用一下。”陆林奎笑着说。

解题，从质保开刀

当时一汽-大众面临两大难题。一个问题是，我们这些人都没有大量生产轿车的经验，对现代化轿车生产流程都不太了解。“所以要抓经理人员培训，主要是培训管理理念及其知识。周末我就组织这些经理们上课，进行培训，讲管理知识，比如战略与政策、生产管理、质量管理、西方的财务管理，等等。为什么要培训？是要让经理们了解世界级大公司的管理理念。我不需要他们能很快掌握很细节的知识，但是要有一定高度和认识，跟经管会理念基本上一致的时候，我使个眼神儿他们都知道我的想法，当经理就应该这样。”陆林奎说。

另一大难题是一汽-大众没有钱，资金匮乏。那时在一汽-大众工作的德国人，尤其是财务部门的德方人员，都会说“钱”“没钱”这两句中国话。一汽-大众的投资双方按比例出资，但是一汽当时没钱。为什么没钱？当时一汽刚刚完成第二次创业，就是将CA15货车换型成CA141货车。CA141货车的销量还没有上去，所以资金压力很大。一汽-大众的建设资金主要是靠贷款，一年的利息将近六个亿。“当时我去财务了解情况，财务部王惠君经理告诉我资产负债率82%，一汽-大众的资产82%是借来的，18%是自己的。我决定一方面紧缩投资，如暂不考虑奥迪V6发动机投资，减少奥迪C3V6投资，尽快启动公司全面生产，尽可能结束捷达的SKD装车，另外加快国产化实施计划，这都能降低产品成本。我冷静思考后，决定亲自抓捷达车国产化，尽量降低捷达车成本，另一方面抓质量及捷达车技术进步，创捷达车市场信誉，以期尽快提高销量。”

陆林奎说，德国人对质量特别看重，那时候已经是皮耶希博士担任德国大众集团总裁，他上来就不光抓质量，还抓产品，他提出了模块化的产品战略，一个产品平台能开发出许多不一样的产品，这样造车成本降低，而且周期还可以缩短。皮耶希博士当了一把手以后，将分管质量的副总裁位置取消掉了，他直接抓质量，设了一个是相当于助理一级的质保部的负责人向他直接报告。每天全集团的质量都要直报他，质量的主要指标就是一个给产品进行打分考核的奥迪特方法。

“我担任过一汽质量处长，对质量非常重视，但我觉得当时生产部门的人，从上到下没有几个真正把质量放在第一位的，只要完成任务就是好家伙。所以我去了以后这一点一定要改变。”陆林奎作出的改变就是直接参加质保部组织的午餐后质量讲评会，抓质保部业务素质提高。“有一天我到质保部几个科室，30多人都是新来的大学生，好多人都在看德语书，准备出国培训。我告诉质保部经理，把这三十几个人全下放到车间，过半年再看看哪个行就调回来，不行的你也不要再调回来。”

一汽-大众过去将奥迪特评审结果跟奖金挂钩，奥迪特分数不佳，当月奖金下浮，连食堂大厨、车队司机的奖金也要下浮，所以大家都不高兴，司机也说这跟我啥关系？你们质量不好怎么能怪我头上。“我抓质量第一件事就把这个挂钩取消。有人找我说这不行，不挂钩，质量更抓不好了。我说现在挂钩不是也没抓好吗？我把它取消，你看看能不能抓好。”陆林奎说。

总经理亲自重视质量，每次去车间，那些车间经理们就会出现在生产现场，后来才知道是车间里有人通风报信。那一阶段车身油漆划坏了的质量问题时有发生，总装返修率很高，找不到人负责，互相推诿。到油漆车间去查，油漆车间主任说，我们出来的肯定是不会划伤的，不是我们，肯定到了总装车间划的；到了总装车间去查，总装车间说，从油漆车间来了就划伤了，不是我们。“我开玩笑，问问它（车身）到底是谁给你划伤的？为此，我要求当时质保部刘承义部长，组织几个人查一个星期的车辆，就查表面划伤及磕碰伤是在哪儿产生的，从冲压、焊装车间开始查，抽总装车间、油漆车间、冲压车间再加上你质保部的人，还有外协的一起查，起码一个星期跟踪500辆车做好详细记录。”陆林奎有些不快了。一个星期的记录结果出来了，主要的划伤是在总装车间。“然后我去车间开会，我说你们还扯不扯了，我到生产现场把他们狠狠地批评了。我说看看你们拿的工具箱都是钢的，那钢的工具箱一碰不就会划伤吗？再有工作服上的皮带、衣服扣子、金属拉链，能不划伤吗？我说皮带扣全用布包上，钥匙链不能挂在皮带上，手表不能戴，戒指不能带，金属拉链的工作服换掉，叫工厂服务科再去买塑料拉链或暗扣的，车门上加保护套，做木头的工具盒。我把他们说得够呛，最后划伤难题解决了，再去生产现场，员工和经理都笑着看我，我当然也高兴。”陆林奎高兴地说。

一汽-大众质保部的人都知道，只要陆总不出差，每周肯定是三天在总装，一天在发动机，一天在变速箱，参加午餐后的奥迪特质量评审。“中午吃完饭我就要去。划伤相对好分析好解决，但改进门间隙、解决协作产品质量缺陷等都很难，在质保分析之后，有的我要找有关协作厂来或亲自去，帮助他们解决，实在解决不了就‘枪毙’了。比如转向开关，是沈阳一家开关厂做的，我跟外协质保的人一起去走访，原来他们是买的二手模具，那个模具已经磨损得很厉害了也不维修，所以做出来的开关经常失灵。我给他们一个月的时间改进，结果一个月以后还是不行，我决定让采购部换给上海大众供货的一家合资企业。过了半年，沈阳这家开关厂的经理见我，希望恢复供货，我说已经给了你们机会了，不可能一而再再而三，要这样的话我们一汽-大众就要关门了，明确告诉对方没机会了。”

后来，很多协作厂都知道了这个故事，一说起一汽-大众陆林奎总经理要来，他们都很紧张，所以后来解决外协产品质量缺陷都很认真快捷。

16字方针

在一汽-大众有一个16字方针：技术领先、质量至上、管理创新、市场导向，一汽-大众员工人人都知道。

关于技术领先，一汽-大众发传厂原厂长褚克辛回忆：“我是1996年进入发传厂的。发动机和传动器的生产，是汽车的核心部分，它的装配质量当时在全球都是领先的，当时E A 111发动机在那个年代动力性是非常好的，所以配套装备要求非常先进。我来以后遇到一个最大问题是什么呢，是设备好，人员素质跟不上。90%以上的现场工程师都是刚毕业一两年的大学生，学习能力也很强，就是在设备运行的稳定性、机械制造的深度认识上，没有经验。所以我们当时经常出现‘老外’把设备都调好了，交到我们手里就不动弹了。比如说装配生产线，规划能力18万辆，但是我们有时候一天三四十辆都装不出来。当时我们缸体线有个大学生，他是现场工程师，我就问他，咱们干这么长时间缸体，硬质合金的钻头什么时候需要修磨？他说，褚厂长，根本不用磨，用到寿命了就拉倒了。我很震惊，同时也提醒了我，我们的现场工程师很需要实战经验。再比如那个Y形密封环，我们的工人不知道，会好奇地用手摸一下，这个是不能摸的，可能这一下就会导致渗油。有的人来参观，随手拿起个零件，德国人看见，完，这个零件就报废了，因为零件一旦沾了汗液，就会有漏油的风险。所以我们要拉练、提产。我们当时压力非常大，这么好的资源，我们怎么才能装出好的发动机？我们后来采取了一些措施，每条线从德国工厂来一位专家，同时，一汽集团其他发动机厂支援我们每条线一至两名工程师。”

“自从德方人员现场教授了之后，我们的故障率大大降低，这种故障率不是设备故障，是一些小毛病，这个过程我们用了三个多月的时间。后来我们的工人都知道保护零件，来人参观工人都护着，不能摸不能碰。在他们眼里这是在维护品牌的口碑，他们不是一个简单的生产者，更是一个品牌的创造者，员工的境界已经到了这种程度。当时我们一半时间都在培训，慢慢建立了完整的培训体系和有效的培训机制，把德国大众的体系进行了本土化改良，激励员工去努力学习。”

关于管理创新，一汽-大众最早一批的财务人员张延民说，在1996年管理上了一个新台阶。他说：“我们学到了很多。一汽-大众核心竞争力，或者说流程意识、行为习惯，包括员工的工作状态，我觉得还是学到了很多。从管理的角度，德国大众是开放的，非常积极地推销其管理模式。一汽-大众由一开始中德方对抗的文化转变为合作的文化，我觉得高层起了决定性作用。”

“当时经理也少，”张延民说，“我1996年当经理，陆林奎总经理会上会下不断强调中德方合作的事情。比如说一个产品诞生，就像生孩子一样，没到月份生不出来。德国很多管理理念，包括流程，我们是应该虚心地学习。那时，中德双方经常搞一些互相学习的活动，把德国大众的体系、好的东西引进来了，对一汽-大众经营、发展起到了很大作用。也是从那时开始，15万辆轿车项目逐渐建设完成，市场也有起色了，一汽-大众扭亏为盈。”

“那时，对新的框架、新的系统，所知甚少，陆总带着管理服务部，让这个部门拉着大家一起往前走。当时有一个活动叫‘流程再造’，总经理亲自组织各个部门到台上去讲，有些部门讲得挺好，分享了很多经验，通过流程再造优化了很多东西。一汽-大众慢慢形成了开放的氛围。一是管理层有清晰的认识，二是管理服务部拉着各部门向前走，三是各部门不断交流，四是请有先进理念的咨询公司给大家讲课等，如此这般，一汽-大众的管理水平一下子提升到一个新高度。”张延民说。

1996年，在一汽-大众产品工程部质量工程科任经理的安立波谈起质量工作感触颇深，他说：“那时候一汽-大众产品还比较单一，1995年都市高尔夫投产，1997年捷达王投放。我曾做过捷达改脸这项工作，那时主要的技术力量还在一汽的汽车研究所，一汽-大众客观地说那时力量薄弱，也就是图纸翻译、转化，转化以后给供应商，不像现在又建模又试验的。大事小事我都参与，像捷达王消声器试装这样的事情，我也都亲自上手参与。当时经常到供应商那里审核，比如消声器，两阀发动机的消声器和五阀发动机的消声器不一样，从这家学一些东西，到那家就给人家讲。像起动机之类，工序和工艺几十种，冲压、机加、电镀、装配、绕线，德国人怎么评审，我就跟着学，现买现卖，学完以后就到供应商那里帮助分析，温度怎么控制的、模具怎么管理……一点点学，学了就去用。我们要求供应商要有规定，一切按流程来做，要留痕，有记录，并经常去抽查。”

“一汽-大众一开始就重视质量，进行奥迪特评审，之后ISO 9000认证、ISO 9001认证，后来是VDA6.0（6.1是供应商），每一年由天津中心或者德国莱茵公司做审核。国家对国产化率有硬性规定，必须得去跟进，产品工程部负责开发，批量生产的质量就交给质保部了。记得当时陆总说‘你们质保部，说不行不是你们的水平，谁都会说不行，在行和不行之间判断它行，这是你的水平’。”

2006年，安立波调到一汽-大众销售公司负责售后服务工作，从负责生产的质量，到负责售后质量，马上角度就不一样了。“到销售以后，一方面我会给部门的服务人员加码，不要总去抱怨，我们就是负责处理问题的，这就是我们的责任。见到质保部的同事，则说‘掐住，质量问题一个都不能放出来啊，放出来，你我就全都完蛋了’。”

1997年成立一汽-大众销售有限责任公司，需要人，一汽贸易总公司一次就调过来四五十人，杨志军就是其中之一。当时调动谈话时说属于借调，5年以后还得回去。当时一汽-大众就4000人左右，一汽-大众人力资源部那时还没有远期的人员规划，想当然地认为一汽-大众再发展也不可能发展到8000人吧，既然这些是属“编外”的人，拥有的也是“编外”的工号。所以这一帮人的工号从8000号开始往后排，华明耀8011号，周利欣8012号，刘宏伟8013号，张然8014号，杨志军8020号，江崇坤8030号，高向阳8058号，销售公司1997年3月18日成立，他们1997年4月1日调过来。

关于市场导向，杨志军这样理解，整车厂不能只考虑自己利益，整车厂和经销商是相濡以沫、共同发展的关系。他说：“2002年，公司大众品牌销售突破10万辆大关，实在讲，2000年、2001年都有机会突破这个数，那时销量就是STD数（经销商采购数量），把库存转移到经销商那儿就完成了，而且经销商的跟随度高，他们大都白手起家，死心踏地跟着一汽-大众走，但我们就是没有突破。这样做减轻了已经压得喘不过气来的经销商压力。”

一汽-大众成立初期，生产车间发生了两起纠纷，员工对收入分配有意见，答复员工诉求的时候，车间管理者只从管理经营方面入手，而没有从思想上给员工们化解矛盾，最后员工到经管会上去讨说法。“这件事发生后，一汽集团觉得有必要给一汽-大众调派几位会做思想工作的党员干部，年龄最好在35岁以下。我在铸造厂做车间党支部书记，符合条件。这样就把我推荐到一汽-大众。”韩振春说。

谈到16字方针的来历，韩振春回忆：“经管会最初提出了边建设、边生产、边国产化这个‘三边战略’。公司的上上下下都动起来了，我们也开始调整工作内容，党员活动紧紧围绕着两条线：一个是质量攻关，开展先锋工程、先锋项目等，骨干力量发挥得非常好，而且都是自发的；再一个就是终端销售信息的及时传播，让员工了解销售的真实情况，以及质量问题给销售带来的风险等。当时我管行政科，我们每一个时期就写一个形势教育宣传提纲，及时地宣传公司的产销形势，特别是销售形势，让员工理解或者了解销售渠道的困难，包括生产中出现质量问题给销售带来的风险。总之，努力将党建工作和工会的工作与生产经营紧紧地联系在一起。那时，经管会提出了很多的建设思想，包括经营理念，让员工有一个工作的状态，培养一个自主工作、自主解决问题、自己担当的这种文化精神或者氛围。记得陆总讲培训优先的理论：管人管思想，管事先管人。还提出了技术领先、质量至上、管理创新、市场导向这16字方针。”

1996年5月15日中午，在一汽-大众总装食堂就餐的员工走进餐厅，一下被这里环绕的8台彩色电视吸引，“员工朋友们，中午好，欢迎您收看一汽-大众电视！”员工们都好奇地睁大眼睛，停下了打饭的脚步。一汽-大众闭路电视正式开播了，这也成为国内最早有内部闭路电视的汽车企业。“我那时刚调入公司不久，在工会负责文体宣传工作，电视需要女播音员，我那时年轻、口齿伶俐，就成了第一任女主播。我的搭档是当时宣传科的经理逯柏林。”姜波面对《安庆路5号》作者，一脸自豪地说，那时采编播一肩挑，生产现场、职能部门、外协厂家，天天忙得团团转，“我记得第一次播出的内容是变速箱车间全面投产、捷达车进入沈阳出租车市场，就两条消息。”

谈起当年提出的16字方针，陆林奎说：“提出这16字方针是要统一大家思想，希望一汽-大众能够稳定按照这个方针去做，坚持技术总是领先的。”