第二节 让轮子转起来

万事开头难，刚刚起步的一汽-大众向德国大众学习的东西很多，包括技术、管理、团队建设等，让轮子转起来，慢慢地加速，这一点儿也不轻松。

向德国大众学质量控制

向德国大众学习德国人如何控制质量，当时一汽-大众焊装车间主任尤峥回忆：“1996年至1997年，我在焊装车间做了一年半的质量工程师，负责整个车间的质量管理。之前虽然学到了很多质量控制的方法，但是那时候在德方看来，这车的质量还是不合格，我和我们的老厂长王锡滋专门去德国学习什么是匹配。那次学习，我对德国大众精准的质量控制有了一次思想认识上的飞跃——如何去控制单件质量。德方派了一个小分队，感觉到这些德国工程师们，个个都有工匠精神。从做模、冲压、做合格的模具，再放到我们焊装的夹具上，怎么调夹具，整个过程我都跟着，一年半时间。那时管质量和现在不一样，现在是我这个零件符合图纸就合格，不符合图纸就不合格，那时我们的模具来自南非、西班牙等国，是‘万国模具’，把这些模具统一到一块儿就是难事，工作量相当大，天天跟王锡滋厂长、李仲康顾问学习，收获很大，可以说当现场工程师、当车间主任这几年相当于又读了一遍大学，读的是德国式现生产专业。”

全员效率型维修

“1998年，我提出‘全员效率型维修’（TPM）的理念。”回忆那一段经历，尤峥说，“我们的设备来自于四面八方，造成了复杂度很高，在这过程中真正培养了一批工人中的工匠和管理者，我自己也是通过五年的时间走向管理者岗位。我1992年入厂，1997年当上了车间主任。当时陆总问我们，为什么要当管理者？他说，你当管理者的目的应该是把你的梦想，通过你的团队共同实现，甚至超越你的期待，这是体现你人生价值的过程，这才是最幸福的事儿。1998年我获得一汽-大众优秀车间主任称号。记得当时陆总是在总装车间现场给我颁的奖。在公司的报纸上有一篇关于我的文章叫《最懂管理的车间主任》。为什么懂呢？因为我能把我的想法和德国大众很好地沟通，把我学过的质量知识运用到车间管理当中。我提出全员效率型维修（TPM）——那时一汽集团通用的都是集中式维修。在我们焊装车间，全员效率型维修是适用的，因为这些设备就是这些员工亲手安装调试的，他们最熟悉设备的性能，再高明的维修人员，面对一个陌生的维修环境，都要有一个对设备熟悉的过程。”

那个时候，焊装有一个很牛的工程师，叫李天明，在修电气方面是“大拿”，解决问题手到病除，但是只有一个“大拿”显然不够，有段时间尤峥就把公务用车下班后交给他。大概有40天的时间，只要是车间出问题了，李天明开车就得来解决，随叫随到。凌晨一点多、三点赶来维修都是常事，然后早上还要正点上班，可把他累坏了。李天明来找尤峥说：“主任，我有点儿吃不消了。”尤峥说：“我给你40个人，你用一年时间把他们培养出来，到时你就轻松多了。”2002年，李天明当上二级经理，他在就职演讲中很自豪地说：“我现在有40个徒弟。”

尤峥说：“我们的焊装团队全员上夜校，到我离开时，已经有很多人拿到夜校的大学文凭。我自己也在不断地学习，对车身的匹配技术、焊接技术，对新的技术非常感兴趣。实践学到的东西印象最深刻，有位机械工程师对我说他不了解库卡机器人，我说你拆100遍装100遍自然就会了。结果是拆到40遍的时候就完全熟悉了。电气工程师、机械工程师就都培养起来了。”

难忘的春节

一汽-大众冲压中心二车间主任李烨说：“为了进行奥迪C5模具的验收，1999年大年三十那天我们是在德国工厂度过的，那也是最难忘的一天。那天，在大众做了模具验收以后，接着去东部的一个模具制造工厂，一些侧围的模具是在那儿做的。上午从狼堡德国大众出发，德国人开车，一路往东得四个多小时，天下着大雪。在高速公路上，去加油的时候，我们就挤在加油站旁边一个公用电话亭，拿着硬币一个一个给家里打电话。那时候我们还没有移动电话，更不用说发短信了。电话费很贵，两包硬币没打几分钟就没了，还得加钱。一个电话亭，大家轮流打电话。德国时间是下午两三点钟，咱家里正好是晚上，包饺子、看电视的时间。到了侧围模具工厂时，天已黑了，我们开车直接进工厂，模具装到设备上就开始调试、验收。奥迪C3V6的模具就是在那个厂生产的，有一些模具工在长春见过，互相都认识，看着我们连着班一直在那儿工作，就跟我们打招呼，问候春节快乐。”

“开车用了四个多小时，为了抢进度一直干到很晚，从工厂出来，天依旧下着大雪，找地方吃饭，找了四五个饭店全都关门了，确实也是太晚了，不像现在的长春，半夜也能轻易找到烧烤店。没办法到宾馆办完了入住，就跟宾馆的老板商量，能不能破例给弄点儿吃的。等到我们吃完了已到下半夜了，异国他乡，下着大雪，心里惦记着家里，久久不能入眠……”

改变就能改善

安铁成1999年刚调到一汽-大众时，任一汽-大众规划部部长。回忆刚到一汽-大众的情景，安铁成一脸郁闷：“刚到规划部时，我挺郁闷，大会小会规划部总挨批评，厂房维修得管，生产工艺得管，15万辆轿车项目已经验收了，接下来规划部该干些什么？”实在受不了了，安铁成去找总经理陆林奎，当时，三个人在场，安铁成、葛凯、陆林奎。安铁成说：“我想知道我的使命是什么，为什么总是面对指责和批评。陆总说，你的使命很重大，来一汽-大众就是希望你能改变，现在要干奥迪，奥迪C5开始调试了，下一步还要引进宝来A4。”那时，我们开发能力非常弱，捷达改脸，车灯、保险杠、翼子板、发动机盖罩板、门锁，改动的地方很多，这个孔不对，那个孔错了，到处都是问题。安铁成意识到：规划部要做的事情太多，太重要了。

“我做的第一件事是整顿队伍，让每个人做最适合自己做的事情，送员工去培训，建章、建制。每天下班，我都晚走，当天的事情当天干完，第二天的事情心中有数，员工有什么思想疙瘩，我人在这儿也便于沟通。看到我加班，有的员工也留下来，多做一些事情。一厂建设从1991年开始到1998年才刚刚建成，还没有完全投产，由于经验不足，急于抢进度，有些遗留的问题存在，德方意见较大，总装厂房漏水，冲压、发传厂也有不少问题，自身能力不够，一汽-大众由第九设计研究院包建。现在看来就像一个孩子牙牙学语的过程，万事开头难，正是有了起初的积累，人力的积累、技术的积累、经验的积累，才有了后来一汽-大众一次次跨越式的发展。”

管理提升

1995年12月18日，合资股东双方修改了一汽-大众的合资合同，将奥迪品牌生产加入一汽-大众，1999年9月6日奥迪A6中国型高级轿车在一汽-大众下线，全国人大常委会副委员长邹家华，全国政协常务委员、原机械工业部部长何光远等相关领导参加了下线仪式。

从生产捷达到生产奥迪，在管理上要有一个质的飞跃。否则，奥迪的生产无法保证。

原一汽-大众生产管理部计划协调科经理杨书辰回忆：“最开始我们生产控制的方式很原始很落后，特别是生产信息方面，生产控制人员跑现场每人一部对讲机，靠着对讲机通报有关生产的实时信息。”整车和零件要互相匹配，需要在车身到达总装前核查车身的颜色和装备特征，那时候生产信息的采集几乎是靠人工完成，要爬到悬链上去察看车身的颜色和整车的配置并记录下来，多少辆红的，多少辆黑的，然后再到物流库去核对相关零件的数量。随着车身颜色和整车装备特征的增多，这种原始手工的方式满足不了生产要求了，即便是只生产捷达也行不通，更何况还要引进奥迪的生产，为此迫切需要管理手段的提升。

当时物流科有个德方经理Ulbrich先生，特别敬业，他看到我们这样繁琐又低效的做法的同时，也看到了我们认真负责敬业的工作态度，就想帮助我们。杨书辰说，“有一天他问我，这一段时间你能不能下了班先别回家，我们一起研究点儿事？之后的三个月，Ulbrich和我就每天下了班一起梳理生产流程的事，研究如何采集和获取生产信息，把车身流的信息和零件流的信息匹配起来。后来张明、丁一飞也参与进来。那时我们仨的孩子在同一幼儿园，连接送孩子都是三家轮流，这样省时间嘛。我们加了三个月的班，孩子们也在一起玩了三个月。”

当时德方经理Ulbrich先生和杨书辰他们一起研究将生产计划如何细化到车序，车身流的上线控制、车身流和物料流之间的匹配等问题，预先摸清了整个流程，为接下来进行准时化供货作准备。杨书辰说：“其实德国大众有一套成熟的管理方法，Ulbrich先生很想把这套成熟的东西给我们，但是那个时候还没通过一汽-大众管理服务部立项，许多工作是要靠计算机系统来实现的。他确实是很为一汽-大众着想，也是看到我们的努力，想提前帮助我们做得更好。现在这位德方经理已升任德国大众的董事了。”

未来流程

随着一汽-大众车型品种增多、产量扩大，以及市场需求的不断扩大，靠人工的方法就记不过来了，就得上系统了。

2000年，一汽-大众提出并开始着手实施“面向未来”流程的建设。时任生产管理部计划协调科经理的杨书辰回忆说：“1999年3月份我去德国奥迪，在生产线上看到那些在装配线行进的车身上都贴了一张大纸，上面是一个很复杂的表格和若干条码，标着不同的装备，颜色，带不带天窗，座椅是不是皮的，空调是什么样的，等等。”这个表怎么形成的？经过奥迪人的讲解，杨书辰弄明白了，当车身冲压件进入焊装车间上第一个工位时，按生产计划自动生成一个条码，直接就和这个车身绑定了，就给车身贴上了这个条码，这个条码就直接定义这个车是什么样的、什么颜色的、带什么样的装备等，所有这些整车的技术装备都包括在这条码里，然后这个条码一下子就能发到所有与它相关的供应商的终端电脑上，供应商立即就能得到这个信息。这相当于每一辆车的DNA，作为一辆车的生命，它就在那一刻生成了。

在搞清楚德国奥迪生产管理系统核心内涵的基础上，一汽-大众生产管理部计划协调科和管理服务部一起，共同研究制定了一汽-大众“面向未来的生产管理系统”，这一系统包括生产计划、生产控制、物料筹措、预批量管理和物料管理等内容。对生产组织起到了积极的促进作用。杨书辰说：“一辆车的车型装备信息就像人的身份信息一样，就在第一个工位确定下来。”

国产化率达到60%

一汽-大众的第一步很困难，窦恒言说：“到1996年，我们才有自己的冲压件，是从捷达A2开始的。我们所用的模具有来自于南非的，南非的工业基础当时还很厉害，他们的人过来帮我们调试。还有来自于墨西哥等国的。一汽实物出资除了两个建筑物还有一个厂房，这个厂房就是冲压厂房。当时冲压厂房里已经有几条冲压线了，50线、40线都有了，在这两条线上生产冲压件。那个时候设备也落后，在线上走一圈儿满脚都是油，设备漏油，每天得去接几吨油出来，就是那个润滑油。我在冲压车间干了四五年，1997年调到了生产管理部。”

一汽-大众技术开发总监李丹博士说：“捷达一开始国产化率很低，不到5%。几乎是整车件运到中国，装上车轮、蓄电池就完事，称为SKD。一汽-大众最先国产化的一个是轮胎一个是轮辋，那时轮胎要求车速达到每小时190公里，我也参与了。接着是收音机国产化，在深圳那边有一家，国产化蓄电池时选的是‘风帆’，经过艰苦的改进，这两个也认可了。后来我做的国产化件有散热器。一开始做铜散热器，散热效率不错，虽然认可了，但是太重。排气管子不能天天从国外往国内运，也找国内资源，北方这块没找到，散热器、排气管在南方国产化的，散热器也由铜换铝了。就这么一点点的，零部件国产化越认可越多，国产化率逐渐提高到30%。到1996年4月，由国家海关总署、机械工业部等有关部门联合组成的国家国产化核查验收团，对捷达轿车国产化率60%阶段进行正式核查验收，并予以通过。”

“现在，一汽-大众产品国产化率都90%多了，达到96%、97%了，极个别的螺栓、螺钉零部件本来也不值钱，国产比进口还贵，我们就进口。小到一些卡扣，大到发动机、变速器等，都是国内生产的。跟当初一汽-大众产品工程部的十几个人比，现在一汽-大众技术开发已拥有2000人的研发团队了。不出两年肯定超过3000人。我们能力提高了，原来在德国进行的开发工作现在都拿到这儿来做，一汽-大众的大众品牌开发比例是80%左右，奥迪少一些，60%左右，也是相当高的比例。面向中国的‘新四化’，我们已经做好了长期的、全面的布局。”

原一汽-大众国产化办公室主任杨春基说：“到了1996年，捷达通过国产化验收。当时国家引进车型是为了带动整个汽车产业，上海大众和一汽-大众等企业的快速发展把中国汽车零部件也带动起来。我们的捷达投产之初，国家规定引进的新车型三年内国产化率要达到40%，如果三年达到规定标准，把收的税再退给企业。”

“1996年4月，国家第一次验收，我们的捷达就实现了60%的国产化率，超额完成目标；2000年，奥迪200验收时国产化率达到了60%，后来奥迪更是实现80%以上的国产化率。国产化最难的阶段是1998年之前，得到处去找供应商，能找到一家肯为我们供货的供应商都是不容易的事儿，都得求人家，因为那时我们的零部件业能力太弱了，有需求，但没有供应商能做，我们得帮助、扶植。可以说，现在好多发展成巨头的零部件企业都是那时像一汽-大众这样的整车企业扶植起来的。”

发动机出口

伴随着国产化率大捷，这一段时间一汽-大众还经历了一件大事：1998年15000台发动机出口。一汽-大众发传厂原厂长褚克辛回忆：“当时的五阀发动机在全球是非常领先的，一汽-大众发传厂的设备好，比德国大众发传厂的还好，因为他们是老工厂，我们的规划是18万台、30万台、44万台，留了一些空工位，为将来提升产能作准备。这时候德国大众就提出来说，你们做出的发动机我们认为相当不错，能否向德国出口发动机。德国大众负责生产的董事韦斯伯格就问我，你能不能在三个月的时间给我做出15000台。我说，行啊，没有问题。”

“表完态之后我们就开始干，确确实实是不容易。刀具有时候供不应求。这里面有两种原因，一是我们正确使用刀具的能力需要提高，二是突然提高产量，我们的刀具准备不足，那时候刀具都是进口的，有一定的采购周期，所以我们的压力特别大。再一个是没规划好，那时候没有信息化系统，现在什么件数量要是小于五个就报警了，那时候没有。有一天做油泵口的刀具没了，当时说三天以后到货，这三天就影响将近1000台产量啊。后来我连夜到一汽的工具分厂，找人一起研究，临时做一个专门干这个孔的刀，连夜热处理，磨，回来我们自己再试，这个刀做完以后真干了3000台，全都合格。最后我们用了45天把15000台全干完了，提前了好多天。”

马晨先生自1997年1月开始担任一汽-大众发传厂德方厂长，谈起当时向德国大众出口15000台发动机项目的辛苦，马晨先生依旧历历在目。那时由于发传厂的产能没有得到充分利用，而奥迪股东正好迫切需要曲轴、气缸盖和气缸曲轴箱等发动机零件，他们就抓住机会准备开始生产这些零件，他说：“尽管也遇到了一些挫折，但在奥迪公司的支持下，我们成功达到了该项目的所有要求，实现了交付承诺，成功地向德国大众出口15000台发动机，为一汽-大众的收益做出了重大的财务贡献。”

这个项目干完了，德国人乐坏了，说一汽-大众的动力总成厂，在康采恩体系里质量第一。这个出口项目，不仅仅是数量上的，而是表明一汽-大众的产品在水平和质量上代表最先进的技术。在加工这15000台发动机时都到啥程度呢，现在都想不到，生产线不停，工人换班吃饭，跑着去吃饭，吃完赶紧回来，有的维修工人24小时不回家。是员工这种为国争光的精神成就了我们完成这项任务。1999年，褚克辛调回一汽模具中心，德国董事韦斯伯格来一汽-大众发传厂访问，问褚先生去哪儿了，知道褚厂长回一汽模具中心了，韦斯伯格就带着德国大众这些高层去了一汽模具中心看望。褚厂长说：“那年我给你发动机出口你是不是有信心了，他说有，我说一汽模具中心也能给德国出口，韦斯伯格回去以后还就真安排了，结果一汽模具中心生产的模具第一次出口给德国大众，后来连续两次出口，一汽模具走向世界了，跟这次迈出第一步有很大关系。”