第三节 跨国文化的融合

合资合作成败与否，最重要的还是一个“合”字，合则相生，合则共赢。国家不同，文化不同，诉求不同，怎么样去合？一汽-大众的利益最重要，这是双方达成的共识。

冲突变互补

褚克辛回忆：“一汽集团派我们到一汽-大众工作，我觉得还有一个重要的责任，就是要注重中德的合作，跨国文化的融合。”

褚克辛说：“在发传厂的时候，我的德方搭档叫马晨，他后来升为一汽-大众技术副总经理。那时候他还年轻，典型的德国人，认真又古板。我是中方领导的作风，以厂为家，下了班也不可能马上就回家，总是要多呆一会儿，到处再看看。有一天早上，翻译还没来，我看马晨来了，就和马晨说，昨晚哪条线出了什么问题，大概停了几个小时，我们怎么解决的。我也会点儿德语，但是不咋好。那天着急啊，我就自己和马晨说了这些问题，他就问我，德国技术人员为什么不知道，我说你为啥问我啊，那些人得你管啊！可能我的表达或用词有点儿不妥，他就认为我说这个话有点儿伤着他了，脸上有些不高兴。我心里也不得劲儿。完了我开门就走了，我就到车间溜达去了。后来翻译跑去找我，说褚厂长你得回办公室一趟，马晨觉得特别不舒服，我说你告诉他，他要是不向我检讨，我都不回办公室。翻译就说，马晨气得眼睛都红了，特别生气。我就让她跟马晨说，咱俩最大的问题是语言沟通的问题，你不会中国话，我德语又是一点点，这个我们互相理解，但是，我们中德这种合作，大家得心往一处想。后来马晨也觉得对，就说，晚上我太太请你到家里吃饭，整个BBQ，我就带着书记、发动机车间主任一起到马晨家，气氛特别好。后来马晨回国了，每年都给我发贺卡，我们俩感情特别好。”

“后来我学习了如何解决跨国公司文化差异产生的冲突，如何解决文化冲突产生的实际工作中出现的问题。后来我理解，德国就是那样的文化，年初就把休假计划制订好了，到点就休假，计划性特别强。我经常把这个故事讲给大家听，中德文化的差异，我们要理解，不能要求德国人完全按照中国思维行事，但我们也做不到完全按照德国的思维要求我们自己，就是要互相包容互相理解吧。我感觉，在这种跨国合作中，能让我们中外双方克服种种困难的核心驱动力是共同的目标。有了共同的目标，就会为了实现共同的事业而共同奋斗。”

最佳合作伙伴奖

曾担任一汽-大众外事协调科经理的刘元富回忆说：“外事协调科是公司一成立就有的部门，第一任科长是白铁龙。我1996年4月份调到外事协调科之后，最主要的工作是为外籍人员服务。从这个角度来讲，我感觉对我影响比较大的就是外籍员工满意度调查。外籍员工不像中国员工，他们特别直接，有什么不满意直接就提出来，我们就从一点一滴做起，让他们感到满意。”

一汽-大众有一个特别的奖项，叫最佳合作伙伴奖。说起设这最佳合作伙伴奖的初衷，还是很有意思的。刘元富说：“中外合作嘛，什么叫好，什么叫坏呢，评一下吧！得有个载体啊。当时我和同事们一起讨论研究，然后就定了这么个项目，名字就叫‘最佳合作伙伴奖’，奖给在中德合作中表现突出的人，必须是中德搭档，两个人都好，才能获奖。成天吵架的中德搭档那是肯定不能得这个奖的。这个奖项一直坚持到现在，仍然由外事协调科来推荐。当时，这个奖项是各部门自己申报，再结合平时的表现综合考虑和把握。这个奖项，是我们合资公司的一大特色奖项。获奖的‘最佳合作伙伴’每次上台领奖的两个人，都是一对一对、携手挽腕地上。后来我到培训部，我和我的德方搭档也成了名副其实的‘合作伙伴’，还得过两次奖呢！”

严谨的塔朴

塔朴先生1997年出任一汽-大众技术副总经理，规划部的高志纯对他印象颇深。高志纯说：“一谈到塔朴先生，我就对他肃然起敬。冲压自动化生产线投产那天，经管会领导都来了，其中技术副总是德国人，刚来的，叫塔朴。这件事我记得特别清楚，他比其他领导来得都早。他自己一个人在现场足足转悠了两个小时，完了跟我打声招呼就走了。第二天他让秘书把我叫到他办公室，我从三号楼走到一号楼的路上，我就想，这个塔朴副总肯定是要表扬我，按期完成，是一个不小的创举，而且项目又完成得这么好。想着想着就到了他的办公室，那时候我能听懂德语了，也没有用翻译，他直接对我说，小高，有两个问题你要特别注意一下，第一个，我发现操作设备的人还是供应商的人，不是我们车间自己的人。这是第一点，你回去一定要把它改过来。第二点你看没看过机械手自动化？就比如说这是零件，冲完了之后，把这个零件拿起来，这么过去，另外一个机械手到这儿把这个取走。这两个机械手是有交叉的，两个机械手在交叉的时候，你那个电缆运行时间长了就容易相剐，那个电缆有点儿长，要进行优化。我当时就对他敬佩起来。”

德国人的特点是，盯着一个目标，尽管中间会有很多石头，或者说会有很多荆棘，他们也一定会朝着这个目标走，不论遇到什么问题。另外，德国人特别准时，说好几点开会他绝对会几点到。再就是一丝不苟的精神。这些对中方员工有影响，有的人会感受得多一点，有的人会感受得少一点。接一些大项目，和德国同事接触久了，这样就能吸收多一点。如果没有接到大项目，没有那么多的时间跟德国人接触，就吸收不到那么多。“实际有的时候看花容易绣花难，看花你只看到它的外表，但当你真正绣花的时候那就不一样了。对它的工艺、过程、标准、流程都得懂，你才能绣出更好的花。”高志纯感慨道。

创造性解决方案

一汽-大众奥迪销售事业部原副总经理柳燕在1988年8月大学毕业到一汽工作时，就参加了一汽合资15万辆轿车项目可行性研究项目组，在最后上交国家计委的《第一汽车制造厂与西德大众汽车公司合资建设年产15万辆轿车项目可行性研究报告》上，18个参与者的签名中就有她的名字。

作为一汽-大众奥迪品牌第一任市场部部长，当年合资项目谈判的曲折过程和艰辛让柳燕深知，一汽-大众的所有营销活动中每一条广告、每一篇文章、每一场活动的背后，都有双方利益和文化的角力。柳燕说，当时奥迪市场部刚成立就遇到一个难题，一汽-大众奥迪品牌的LOGO（标志）该如何设计？从用户的角度讲他们更在意这是个国际品牌，用户并不关心这背后还有一汽-大众，甚至并不希望有一汽-大众的标志。那时投放的广告大量地以报纸、杂志的平面广告为主，LOGO怎么打？德国奥迪公司坚持要打纯粹的奥迪LOGO，因为在当时，双方已经就秉承“同一星球，同一奥迪，同一品质”的全球营销理念达成了共识，然而到了具体落地层面，冲突不断。一汽-大众坚持打联合了一汽-大众LOGO的标志，一汽集团也有领导提出要体现一汽的元素。而人所皆知，一汽-大众的LOGO是并列的一汽和大众两个蓝色图标下面加上一汽-大众的汉字，奥迪品牌的LOGO是银灰色四个环下面有红色的英文AUDI。这两个LOGO放在一起，不管从美学还是从客户对品牌的视觉辨识上，都是非常“不搭”的，有违品牌传播的基本认知。我们从品牌营销角度提出了专业的意见，但在经管会上中方和德方还是产生了极大的分歧，已经上升到了“主权”的高度，中方说必须体现一汽-大众，这是我们国产的奥迪，这是原则问题，德方说全球只有一个奥迪，在中国国产的奥迪也必须体现全球一致的豪华品牌形象和价值，不能与代表生产解放货车联想的“一汽”和代表经济型车的“大众”产生直接关联，以至于会议无法达成共识而搁置。

怎么办？柳燕只好带团队重新再做方案，结合双方的诉求，创造性地找到了“最大公约数”。“最后我们建议的LOGO为上面是奥迪原LOGO，下面是一汽-大众的汉字，构建出了一个新的LOGO组合，这是一个很具建设性的解决方案，得到了双方的接受。”不过，意外插曲出现了，决策会上虽然双方各让一步，通过了奥迪LOGO加一汽-大众文字的这个折中方案，但是一汽-大众四个字是原样取自一汽-大众LOGO，而一汽-大众LOGO里的这几个字是综艺体，与奥迪品牌标识工整端庄的风格很不和谐，看上去仍然很别扭。眼看广告投放以及当时的长春车展要到了，大量传播物料亟待定稿，所有的执行团队急等结论。当时专业团队很纠结，已经这么费劲地决策下来了，难道还要再折腾一次？

要！柳燕回顾说，“在当时奥迪品牌的开疆拓土阶段，在奥迪营销从0到1的起步过程里，我们经常有一些‘大无畏’的举动，其中之一就是，我再次拿出专业团队认为的最合适设计稿，一层层说服了领导‘长痛不如短痛’，再次上了一次会，终于“纠偏”了这个决策。这个‘一汽-大众’不以任何字库的字体，而是以专属设计的图形与奥迪LOGO联合出现的新LOGO组合，自此出现在包括电视与平面广告、经销商展厅牌匾、所有的包装、文件、宣传品等所有奥迪标志在中国展示的对外场景中。”

“在奥迪刚刚在中国开始专业化品牌营销的起步阶段，这样的故事有很多，好几次我都觉得我再坚持可能要被撤职了，因为品牌营销的很多策划，符合了市场需要，但要么就不符合中方意愿，要么就违背德方意志，常有一方不满意。没有办法去判定谁是谁非，有一些冲突在后来已经不再是问题了，但最初还是经历了很多周折和争斗，好在我们坚持了‘做正确的事’，也最终做成了。我相信很多中外合资公司早期阶段都经历过类似的过程，但可能不是所有的冲突最终都能够被解决。”柳燕感慨道。在这方面，一汽-大众的“合资公司利益最大化”原则，在经管会的务实与决策力和团队的职业化与专业化执行力之下，得到了最佳诠释。

跨文化是一门学问

一汽-大众技术副总经理迪亚德先生第一次来到长春的时候是1998年，那时他还是一名刚刚入职德国大众的实习生。事隔多年谈到当年的情景，他回忆了在长春呆的4个月。“当时一汽-大众刚刚建成不久，只有一个轿车一厂。当时长春和现在很不一样，当时的长春机场还是军民共用的机场，还有北方航空呢，我在那儿第一次坐飞机时感到有点害怕。记得那时从南湖大路开车走到人民大街的转盘那里就不能再往前和往右了，就是长春城区的尽头了。”

迪亚德说：“虽然当时环境很差，但是我工作时的经历非常愉快，首先那是长春最好的季节，而且我觉得中国文化十分有意思，在那时也学到了很多东西。”

柳燕说：“我在一汽-大众工作的19年半中接触了无数德国人，因为我是部门的中方经理，不管在哪个部门都会有一位德方搭档，德方经理定期要换，我一共有八九个德方经理搭档，后来奥迪销售团队壮大了，又有了很多的德方下属，跨文化沟通无处不在。我觉得跨文化是一门学问，一汽-大众之所以今天发展得这么稳健、强大，成功的跨文化管理是一个重要原因。”

“一汽-大众历任总经理都很重视跨文化的培训和引导。公司一直提倡中外方一起工作要做加法不要做减法。不好的合作就是做减法，他往前走你拖后腿，你同意的他反对，双方内耗不断，决策效率低下，下属遭殃，影响的是业务进程和公司利益，一加一小于二是不被接受的。好的合作就是做加法，我做我擅长做的，你做我不能做的，我们互相分享必要的信息，互相补台，既不做重复劳动，也不能在传球的时候‘让球掉地上’，你利用你德国人的强项对接总部资源，我发挥我中国人的优势做本土执行和团队建设。跟德国人合作，虽然分歧和冲突很多，但整体来说合作是主旋律。用做加法的心态合作是取得双方利益最大化的最优选择，但这对双方的素养、格局、包容度和沟通能力确实有很高的要求。其实中外合资企业、双经理搭档制是很奇特的存在，双方股东虽然是合作伙伴，但永远有利益不一致的地方，必须找最佳的平衡点，合作中怎样找平衡点是一个很大的学问。”

柳燕笑称，一汽-大众有专门的给经理人员的跨文化培训，实际上，在这方面，一汽-大众的很多资深经理都是实战派专家，都可以授课了。

理解需要一个过程

合作才能共赢。安铁成讲了在一汽-大众规划部工作时，和他的德方搭档马志刚的故事。在规划部中方经理为正，德方经理为副，大家管马志刚都叫老马，从上海大众那边过来的。之所以派马志刚来，是看中了他的专业能力，他一直在德国大众做规划，专业、执著、有经验。马志刚为人做事出了名的“各”，在安铁成看来是8000万德国人里也挑不出来的一个人。“我和老马从一开始就冲突，我一讲什么，他就抱怨，说我们这也不行那也不行，讲到具体问题，他就说‘太不专业’，应该如何如何，而他说的往往又无法落实。”

高志纯是一汽-大众规划部非常敬业的一名员工，有名的工作狂人。敬业敬到什么程度，到一汽-大众好多年，年休假只休息过十几天，这一点马志刚部长也清楚和认可。有一天会开到晚上7点多了，该到高志纯汇报了，可是一找，高志纯人走了，也不知为什么。马志刚暴怒了，说你看看你的团队，我们这么紧张，她居然说回家就回家，我们都在加班，我们这个工作不能干了，一直训大家。一开始安铁成还忍着，马志刚一直在训，后来实在忍不下去了，“我腾地一下站起来就把杯子给摔了，我那时也是年轻，这是我唯一的一次发这么大的火，我后来也后悔、反思。那天白天断断续续开了12个小时的会，好多事情没有头绪，也是心焦得不行。我对马志刚说，你不具备做一个管理者的素质，也不问她为什么不在，凭你一己的认知就批评，不配当部长，散会，不开了！”看到安铁成发了这么大的火，老马当时傻了。第二天，老马去调查，了解到那天高志纯的爱人出差，上一年级的小孩儿放学没回家，高志纯急坏了，去学校找孩子去了。马志刚知道真相以后，觉得这事儿自己有点儿不大对头，主动和安铁成谈希望能得到谅解，“我说‘我谅解没用，得让高志纯谅解你，你那样说人家’。他问我应该怎么办，我说专门组织一次会，在会上向高志纯正式道歉。他说‘我是部长’，我说‘你发火时咋没想自己是部长呢？！’后来，他特别给高志纯买了巧克力、发邮件，在会上也向高志纯道了歉，这件事就过去了。”安铁成说。

合资公司利益最大化

安铁成说：“这件事情过后，有一天和陆总谈起这件事，陆总说，你们规划部那么多人，马志刚是一个人，你们那么多人还团结不了他一个人？我也在反思，为什么马志刚会焦躁？我们之间如何能够信任、理解、融洽？对这种不正常的现象我应该做些什么？为了改变这种状况，我先给马志刚换了一个翻译，找翻译谈话，我说，你语言好这我知道，也要抗打压，我会支持你。翻译说，放心吧，我会做好这个桥梁。我又花了好大力气，和培训部沟通，送我们规划部的工程师到上海同济大学、华侨外院学习德语，人放出去了，每周得向我汇报学习情况，这样，部里就有更多的同事可以和外方人员直接交流。”换位思考，安铁成在规划部里立了一个规矩：中德双方大家一块儿开会，开会就是双方都要参加，中德双方没有保密的事。“这件事情过后，也形成了我自己的理念，后来我做一汽-大众总经理时也一直坚持这个理念：合资公司利益最大化！合资公司发展得好，就是对股东最大的支持。”也是在这种理念的促进下，人力资源部后来推出了专为中德合作而设的“伙伴共赢计划”。

“老马还有一件事情给我很大触动。一天晚上，都下班了，他敲我的门，说晚上有事儿没有，我说没事儿，态度挺冷淡。他接着说没事儿咱俩喝啤酒呀。我说，‘白天刚吵完，晚上还有心喝啤酒？’他却不解地说，‘白天那是工作，和晚上咱俩聊聊天，有什么关系呢？你这个人怎么这样呢？’冷静一想，对呀，老马说的有道理呀。那一天我们喝了不少，也聊了不少，我那时才知道他的家庭、成长经历，他也知道了我的经历。所有的矛盾全都化解了，剩下的是互相理解、友谊和尊重。”

成立德国学校长春分校

1997年9月初，一汽-大众为外籍员工子女举办的德国学校长春分校第一个班开班了，“就是说我们这些外籍员工的子女可以在长春上学了！”那时担任一汽-大众财务副总经理的凯普勒先生说，他们一家在1997年初搬到长春时，他的4个孩子由德国学校的第一任老师Herrmann Brinkmann以远程教育的方式进行教学，“一汽-大众的人力资源部门从一开始就认识到外籍员工子女教育的重要性，并一直给予慷慨的支持。”1998年初，其他外籍人士带着孩子来到长春，乌尔里克·布林克曼（Ulrike Brinkmann）被聘为德国学校的第二任教师；1999年，外籍员工的6岁至14岁子女学生人数增加到15人，德国学校也进行了相应的人事和组织调整。Ulrike和Herrmann Brinkmann后来为德国学校的发展做出了贡献，使这所德国学校长春分校具有很强的国际性。

“当然，在长春的这段时间，对孩子们来说是一种全新的体验，也不一定轻松，或许还伴随着几滴眼泪。但最终这是一次伟大的冒险经历，这种不可思议的经历和自由，是留在德国的家中体会不到的。”凯普勒先生这样评价孩子们在德国学校长春分校的学习经历，称赞一汽-大众在这方面的前瞻性，“重要的是，这所学校所带来的就学机会，是对我们这些外籍员工子女的关爱。”