第2章 你真的懂股权激励吗

第1节 股权激励的核心价值

1. 分股合心：激励、留住和吸引核心人才

股权激励的作用主要在于识别、激励、留住和吸引人才，而这些人才一定是企业的核心员工。

激励团队

其实每个人都有着很大的潜在能力，有时候连你自己都想象不到你有多少能力。当你把自己的能力激发出来的时候，就能够做很多你想不到的事情。就像兔子和猎狗的故事里说的，猎狗是“尽力而为”，所以没逮着兔子；兔子“全力以赴”，所以保住了性命。

我一位同事的儿子在一家设计院工作，后来辞职了。我问他你都工作了四五年了，做了这么久的设计师，有没有把设计图纸带回家画过？他的回答很直接：“我为什么要带回家画？老板又不多给我薪水，我在办公室画就行了。”

我又问他，你有没有调动你父亲的资源接项目？他说没有找过。

这位年轻人的个人利益跟公司利益没有关联。他的工资每年18万元左右，他觉得挺好的。他上班就只是“尽力而为”。

员工虽然准时上班，准时下班，上班的时候工作也很卖力，老板认为执行力很好，但是为什么企业效益还是上不去？或者没有我们想象中增长得那么快？因为他们每天只有8小时在努力工作。怎么让他们在8小时以外都在想公司的事，这才是老板的本事。

如果能把员工的能力调动起来，让他们的积极性发挥出来，让他们全力以赴，一旦他们的能量发挥出来，员工自己都会大吃一惊。这才是老板们要达到的目的。

股权激励，就是要让你的团队由“尽力而为”转变成“全力以赴”。

稳定和吸引人才

当员工被激励后，当他拥有了公司一定份额的所有权、控制权、决策权和分红权时，他的思维模式就变了。新员工也是如此，刚来时他们会觉得我还没有融入这个家庭，等拿到股权以后，他已经成为了这个家庭的一员，他就有了归宿感。

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标，保持、提高公司竞争优势，或能够直接帮助主管提高业务管理能力、经营能力和抵御管理风险能力的员工。

三国时期，刘备兵微将寡，意识到人才匮乏难成大事，为此他求教于水镜先生。水镜先生对刘备说，若求才，就求卧龙、凤雏这样的人才，只要得到二人中的一个，就可以安定天下了。这之后，刘备三顾茅庐，请到了诸葛亮，事业果然蒸蒸日上，成就了三分天下的霸业。

在任何一家企业中，只有一部分人从事着最为重要的工作。他们或是掌握着企业的核心技术，或是承担着开拓市场的重任，或是企业经营项目的决策者。离开了他们，企业会陷入困境。他们就是决定企业前景的关键性人才。微软总裁比尔·盖茨曾说过，谁要是挖走了微软最重要的几十名人才，微软可能就完了。这里，比尔·盖茨告诉了我们一个重要的市场规则：能否留住并重用关键人才，将是一个企业持续成长的决定性因素，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者，也是和资金一样不可或缺的资本。

按照企业经营的“二八法则”，20%的人创造了80%的企业效益，这20%的人就是企业的关键人才，他们是企业的骨干和核心。

而其余80%的人，多从事普通事务性工作。这类人的工作支撑着企业的日常运营，但他们的地位还达不到“关乎企业命运”的地步。因此就为企业创造的价值量而言，数量上只占20%的关键人才所创造的价值往往要超过其余80%的普通员工所创造的价值。

一次我进驻客户单位做访谈，和老板商量具体激励对象的时候，他提出能否将他的驾驶员作为激励对象来考虑。我问他理由，他告诉我，这个驾驶员已经跟着他15年了，对他忠心耿耿、尽职尽责。我告诉他，如果这个驾驶员能力强，为什么不把他提拔到更重要的岗位上呢，比如办公室主任？老板说，这个驾驶员不愿意，就要给自己开车。我说，我能理解你的心情，但我不赞成你的看法。我们定人是有原则的，类似驾驶员这样的职级的人很多，如果你给他股份了，那么其他人会怎么想？他们会觉得我们没有在老板身边，老板看不到，所以我们不重要。你这样做会伤害一大批人的感情，也会影响到那些核心员工的积极性，使他们心里失去平衡。最终，老板还是接受了我们的建议，放弃了这个想法。

所以，在企业中，管理者对这20%的人应予以特别的重视，我们的股权激励的对象一定也是这部分人才，只有这样我们才能留住或者吸引住这部分人才。

2. 团队再造：用合伙人机制打造利益共同体

股权激励的核心价值观不是中秋节发月饼、端午节分粽子，像平时发福利那样让员工一起“排排坐，吃果果”。股权激励的核心在于重点激励，激励核心员工，否则就会犯平均主义的错误。平均主义是最大的不公平，是对那些创造价值的人的一种伤害。

但是，我们不免也会制订一些类似福利性的、保健性的股权激励方案。比如，我们在给一家上市公司设计股权激励方案的时候，就遇到了这个问题。66个高管，按级别、按司龄、按权重分了股权，我们的激励力度比起同类型的上市公司要大得多，范围也要广得多。事后，员工普遍感觉不错，但老板觉得不甚满意。这结果是我们能够事先预料到的。

大家都知道，上市公司的股权激励，必须遵循证监会有关上市公司股权激励的有关规定，比如《上市公司股权激励管理办法》，不能越过这个规定，否则就不合法合规。而上市公司的股权激励规定或多或少会限制股权激励方案的灵活性，比如限制性股票的价格必须不低于某一时段的平均价格的50%，而股票期权的价格不低于90%。在某种意义上，一些法规对于上市公司股权激励方案设计的规定缺乏灵活性，限制了正常发挥股权激励作用的想象空间。所以，老板不是很满意是正常的。

但是，对于非上市公司，情况就不一样了。非上市公司有很大的灵活性，包括股权激励的行权条件、股权的价格、股份来源等，还有公司的一套治理规则，包括同股不同权、一致行动人协议、一票否决权等，都可以根据公司的需要和实际情况量身定做。

量身定做的核心是尽可能打造合伙人机制，避免福利性、保健性的股权激励方案，使团队真正成为一条船上的人，利益共享、风险共担。

合伙人机制，实质上是股份的分享。但是，并不是高管分享了公司的股份，就一定能成为真正意义上的合伙人，这还需要一个观念和意识上的转变，特别是老板这个角色。老板不但要把股份分出去，还要把股份分享的心态呈现出来，把员工当成真正意义上的合伙人，当成自己的兄弟，平等地看待他们。

我有个客户，一家上市公司。公司上市之后，为了调动3位核心高管的积极性，老板决定拿出6%的股份分给他们，每人2%。按照当时的市值，6%的股份价值9000万元，激励力度不可谓不大！

然而，在签订股权激励协议的时候，高管拒绝了。原因是协议上设定了很多附加条件，高管不认为老板是在真心激励他们，而只是为了把他们绑在身边而已。

我们知道，高管，特别是上市公司的高管，已经度过了为基本生活需求而奋斗的时代，他们更多的是想把公司当作自己事业的平台，借助这个平台，既壮大公司，也成就自己。他们的需求对应马斯洛需求层次理论中所提及的最高需求层次，实现自己的价值是他们最关注的。

所以，我们说机制设计并不是一件特别困难的事情，但要把这个机制深入贯彻，植入到我们的骨髓里，无论是老板还是员工，都把自己当成企业的主人，形成共同分享的文化，我们还有很长的路要走，很多事情要做，还要付出很多的努力！

3. 治理升级：以股权激励的价值导向克服企业管理上的问题

对组织而言，价值导向是确定激励机制的基础，通过树立标杆、奖励绩优者，来明确组织鼓励的行为，传递组织倡导的价值导向。比如华为任正非先生提出的“利出一孔”，倡导的就是：员工获得利益唯一的途径，就是给企业创造价值。创造的价值越大，获得的利益就越大。

企业在经营管理过程中，存在着各种各样的问题。比如，老板一竿子插到底，一个问题解决了，类似的问题却越来越多，治标不治本。究其原因，就是授权之后又越权指挥等。又如，企业有“能人文化”，老板个人把企业带大，能力很强，太有主见，不喜欢听取别人的异议，导致的结果是“虚假团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提；老板提出自己的看法，高层有不同意见也不敢说，都埋在心里。还有的企业在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血……

股权激励不能简单地理解为只是在激励员工，其实它还承载着通过激励给出导向的职能，可以解决企业很难通过完善管理制度来解决的一些问题。

西姆有个客户，是一家上市多年的集团性公司。我们尽调下来，发现企业存在的最大问题是老板和高管沟通不够。甚至彼此存在对立情绪。我们访谈老板的时候，老板说：“我给他们200多万的年薪，他们有时候每天都不知道应该做什么！”当我们访谈高管的时候，他们也一肚子委屈：“我们哪是什么副总，连助理都谈不上。我们不能有自己的看法，更不敢对老板的看法提出异议，即使他是错的。”同时，高管们还告诉我：“你们来了也没有用。之前也来过很多咨询机构，甚至是那些国际知名的咨询机构。他们给我们老板提过很多如何发挥高管作用的建议，比如用人不疑、疑人不用，比如授权充分等。这边专家走后，那边老板照样我行我素。”

我也非常诚恳地告诉老板和高管，可以通过建立一种机制，在老板和高管之间找到一个最大公约数，平衡二者之间利益和矛盾。

根据该企业的具体情况，我们经过系统分析，在部分板块设立跟投制度，构建合伙人机制，订立利益共同体治理规则，之前老板和高管之间的那种对立情绪没有了，矛盾也缓和了。虽然老板偶尔还是会插手具体事务，但和过去相比，方式温和了许多，至少也会像征求意见那样去表达自己的看法。大部分情况下，老板不再每天盯着高管，高管也不用每天对老板唯唯诺诺，而是能更充分地发挥主观能动性，客观分析生产经营中的具体问题。其实一切变化背后的道理很简单：老板不是公司经营成果的唯一贡献者，高管也有贡献，他们也是出了“钱”的，也是股东！

一个传统制造企业，过去浪费情况相当严重，包括物耗、能耗等。在我们给这家企业的车间实施了虚拟股激励之后，情况有了很大的改观。方案很简单，我们将车间节约下来的物耗、能耗，包括人力成本当作虚拟利润，其中的60%分给车间的团队，其中车间主任分这60%当中的60%，团队的其他成员分另外的40%。

方案实施后，我们发现车间主任对于那些应当由他来承担的费用开始斤斤计较了，甚至敢顶撞老板；对内部更是抠门，谁最后一个走了忘记关灯，第二天一定会在早会上提出严厉批评。给我印象最深的是，他竟然把老板安排的一个“关系户”主管解雇了，说这个人拿得多做得少，搞得老板哭笑不得。就这样，年底的时候，他的虚拟股分红是49万，是年薪的2.5倍。公司产品成本下降了9.5%。多年来成本控制这一老大难问题，通过股权激励计划的实施得以彻底解决。