第2节 股权激励的人心考量

1. 你的胸怀足够大吗

我们欣喜地看到，今天很多企业家已经具备了相当不错的格局和分享意识，对股权方面的知识了解得比较充分，也非常愿意尝试以股权的形式对核心员工进行激励。不少老板认为，公司的工资水平很高，奖金和提成也舍得给，福利关怀更不缺……在这些基础上，再实施股权激励方案，员工应该欢天喜地、感激涕零才对。

不过，我们要请各位老板回答一个问题：“你的梦想足够远吗？你的股权有吸引力吗？”

没错，股权激励是希望吸引和留住人才，不过对人才的吸引和留住，不等同于拍卖的价高者得。现实中我们经常看到类似“给钱也不干”“没钱主动干”的案例。对于那些核心骨干员工来说，比股权更重要的可能是稳定健康的合作、合伙关系和公司的发展远景、组织氛围以及创始人的领导力。以下几个要素值得企业家们思考和重视，甚至应该先于股权激励来考虑。

第一，公司有没有一个可以让大家追随的人。三军不可无帅，团队要有灵魂。很多企业往往不缺乏业务精英和技术骨干，但一个能够统领全局、具备充分个人魅力的团队领袖才是定海神针。追随什么人一起做事，是员工（尤其是高管）非常重要的一个诉求。一般而言，这个可以被追随的人，应当就是企业的创始人或大股东。

第二，共同奋斗的氛围是否充分和真实。我们都喜欢把创业创新、艰苦奋斗、团队合作等精神融入到企业文化中，然而，一个良好的奋斗氛围，关键不是口号和思想，而是领导者的榜样。榜样，就是领导者的身体力行、以身作则，言行一致的典范会时刻给予团队积极的暗示，这就是所谓的榜样的力量。这样的奋斗氛围才是真实的，才是可以感染人、带动人的。

第三，从事业到具体事务都有明确的方向。有了明确的方向引领，员工才可能形成内化的目标。在公司层面喊口号仅仅是第一步，员工需要的是真正把公司的大方向与个体发展方向相结合。通过领导人的宣导沟通，从心底里认可公司的目标，明确自己的奋斗方向。

第四，让大家各忙其事。职场有句玩笑话叫“钱多、事少、离家近”，用来形容打工者追求的工作岗位特征。事实上，对于那些核心员工或高潜力员工，有吸引力的不是工作的清闲，而恰恰是较为充足的工作量。充分地投入工作，有利于提高员工的积极性，提升他们的参与感和受重视感。对于那些有资格参与股权激励计划的员工来说，有事忙无疑是他们体现自我价值的最基本途径。

第五，给团队创造“受罪”的机会。让员工“受罪”？是的，你没看错。为什么要让员工“受罪”？循规蹈矩、日复一日、机械重复的工作内容很难激发人的状态，很容易产生职业倦怠感。具有一定难度和挑战性的工作，往往属于那些对自我实现有较高要求的员工。同时，喜欢“找罪受”的特质，也令这些员工能得到更快更好的磨炼成长。

第六，时刻保留想象的空间。业务成熟稳定是相对的，市场动态变化是常态。一家有吸引力的公司会高度重视改善和创新，不但能打造可靠的业务模式，而且能够给予团队足够的创造空间。

第七，一个看得到未来的商业模式是关键。不论怎样的公司、怎样的激励模式，最终吸引人的是那个可预期的美好的未来。所以，公司大、给钱多等因素不一定能够俘获人心，反之初创期一穷二白的公司也会有能人贤士追随。这个“未来”不是空穴来风，更不能依靠空头支票，而是靠企业实打实的商业模式和发展潜力。职业经理人包括广大的创业者几乎都有过“跳槽”的经历，请扪心自问，当初为什么跳槽？“由于个人原因”仅仅是礼貌的说辞，背后的真实逻辑大都是“我不看好这家公司”“我不看好这里的发展”。只有当员工看到并相信公司的未来，股权激励的双方才可能建立长期稳定的合作合伙关系。

第八，企业家能不能带领团队寻求意义。这个要素是对于老板和组织的更高要求和期望。人是寻求意义的动物，尤其是有上进心的人，会更加注重对于意义的追寻。在力所能及的范围内，带领团队发掘工作的意义、赋予工作以意义、使之富有价值感和使命感，将更好地激发高素质员工的动机和状态；也是企业家更高境界的自我修炼。股权激励是一种制度安排和顶层设计，是股东和员工之间权利和义务的重新匹配和有机统一。

以上几个要素，在实施股权激励方案的过程中，起着助推器和催化剂的作用，能促进股权激励方案的落地见效。只有具备了以上条件，我们的企业家才有底气说：“因为我的梦想足够远，所以我的股权有吸引力！”

追根究底，老板实施股权激励的动因，就是激励员工、留住人才。一般而言，企业家们想做股权激励的时候，企业通常面临着“人才短缺”和“动力不足”等问题。人才问题归结于公司核心人员不稳定、人才难留，或者核心岗位空缺、招不到适合的团队伙伴。人往高处走，水往低处流，这是自然规律，也是人性使然。面对着外界股权、高薪、职位、福利等诱惑，人才难免流失。作为老板，又有多少等码，用来留下你想要的人？

另一种可能的情况是，公司业绩平平，经营遭遇瓶颈，难以突破。企业家们经常会发现，员工在工作中也按要求完成了任务，但老板总感觉员工没有倾尽全力，有种置身事外的感觉。老板们甚至怀疑，员工是不是在上班时间做与工作无关的事？到底怎样才可以发挥出每个人的最大价值？

不少老板因此开始关注股权激励。但是，“股权激励”是把双刃剑，可能会汇集所有的能量助企业登上顶峰，也有可能会费力不讨好。老板虽然心心念念，希望以股权激励拉拢人心，也分割了部分权益，甚至是较大部分的权益，但怎么才能让员工充满感激地手捧着这份“真心”，成为“一条船上”的利益共同体呢？

这是一门艺术。我在给西姆众多合作企业制订股权激励方案的实践过程中，将其归结于一点：老板是不是拥有“共享共赢”的胸怀？

2. 你的员工够忠诚吗

关于老板为什么要实施股权激励，在员工心里其实也有一把算盘。身为公司员工，必定对公司目前的处境、未来的发展或多或少了然于心。员工心想：当公司迅猛发展、有足够红利的时候，老板愿意拿出来分享，是一份好心；当公司效益并不理想，或为股权激励设置重重障碍的时候，那就是因为老板想更多地榨取员工的价值，为自己谋求更多的利益。其实，有时老板做股权激励的目的无可厚非，为的就是让大家都能够生活得更好。但在员工眼里，老板对于企业剩余价值的再分配很正常，但是其中有没有“爱”很重要。如果老板只是单纯地以“占有”更多利益为目的，而不是真心为员工的幸福着想，那么即便员工获得了这份奖赏，也并不感恩，他们会认为这只是纯粹的等量交易，这是自己“应得”的。

老板和员工之间的关系，有时就和男女之间的恋爱关系一样。老板掌握着主动权，需要调动员工的激情，才能拥有美丽的结果。因此，老板就要知道对方心里真正想要的是什么。我们通常在工作和生活中都会犯下这样一种错误：对方明明需要的是香蕉，但我们却费尽心力给对方一车苹果，对方为了不伤我们的面子勉强接受了苹果，但并没有感到快乐，而我们却把自己感动到流泪。如果对方并没有因为我们送了那么多苹果而感恩，反生委屈，我们便心生责怪，这就让一段本该和谐的关系出现了裂痕。所以，企业家在需要员工对股权激励怀有一份感恩之心以前，要真切地明白，员工需要的到底是什么。

通常，我们的理论基础是马斯洛需求层次理论。马斯洛需求层次理论是行为科学的经典理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出。马斯洛将人类需求从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重需求和自我实现需求。

通俗的理解是：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求是最强烈的，其他需求则显得不那么迫切。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其他什么都不重要。只有当人从生理需求的控制下解放出来，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需求，如安全的需求。

所以，先要了解，员工需求处在哪一层？不论处在哪里，都是可以被激励的，只是不同的需求层次，决定着对于员工的股权激励在模式、条件、定量、来源上的区别。这也是我们一再强调的“一元两化”中“个性化”的重要性之所在——股权激励没有标准的模板，一定是需要通过对每位员工的访谈，深入了解员工的需要和心理动机后，使其与公司达成一致，才能保证股权激励的行之有效。

老板与员工的矛盾

在利益面前，老板与员工的矛盾总是难以避免的，制订股权激励方案时，如果双方太计较得失，就必然难以达成和谐的结果。

虽然不少企业家认识到，要深刻理解员工需求，要以一颗有爱的真心为员工真正的幸福做考量，但是老板自身的利益又如何得到保障？毕竟，老板才是对公司最殚精竭虑的人。一家企业就是老板的整个人生，要把辛辛苦苦打拼下来的事业同人分享，确实要慎重。

老板希望员工充满动力地投入工作，但事实上，员工所期望的工作状态恰恰相反：要有足够的自由、足够的薪资、足够的权益，才能让他考虑值不值得多花点时间工作。劳资矛盾是普遍存在的，只是激烈与否的区别。如果老板太计较员工付出的时间、对制度的遵守，而忽略员工真正有价值的贡献，员工也会相应计算老板给的报酬值得他花费多少时间和心力。所以，即便老板愿意以股权激励来分享权益，员工想到的也只能是：你又想用什么套路来“绑架”我？

那么，如何才能保证双方的平衡，既让员工欢喜接受，又不让老板心血白流？

一方面，为股权激励定条件的时候，要能够依据员工贡献的价值给予相应的回馈，从而激发员工内心的原生动力。只有老板以大局为重，以“共享共赢”为目标，真正为员工的幸福着想，才能让员工感受到“爱的呼唤”

另一方面，员工也应该怀着“共享共赢”的胸怀，与老板“永结同心”，不要斤斤计较自己的付出和回报。既然同在一条船上，不如选择相信老板，同舟共济、倾尽全力，以创业的精神努力开拓出同一条康庄大道！

打破屏障才能共享共赢

企业文化是打造幸福环境的培养基。企业文化是老板带动、营造的工作氛围，让员工从行为举止中去感受、被影响。要时常让员工感受、明白老板的良苦用心，让员工相信，“股权激励”不是老板想“占有”员工，而更多的是因为“爱”！爱体现于在理念中传递观念、在制度中落实关怀、以行为举止真切表达……

而股权激励，可以被视为企业文化的补充，终究是为了成就员工，为了让员工在企业中获得幸福的生活。如此，必将大大提高股权激励的效用。

构建“平台思维”的格局

在时下各类业态中，盈利性最强的不是制造、不是经销，而是平台！

在当今市场及政策趋势的引导下，企业应逐渐转变“公司+个人”的运营模式，建立“平台+个人”的组织形式。

大公司会越来越少，小微型公司或者经营主体会越来越多。所以，当下的企业就像是一个平台，老板是创造者，员工也贡献着智慧、经验、专业、技术、资源……因此，在权责利的分配上，也要配得上“平台”的称号，发挥“共创、共享、共赢”的精神。企业家不仅仅要拿出权益来分享，还要给予员工“合伙人”的心态。

第一，要明确奋斗方向。让员工知道企业路在何方，该往哪个方向走。员工就知道自己在这条路上担当着什么样的角色、该提升哪些技能。

第二，要给予对等的身份。既然员工已经成为了股东，老板就要尊重他们的“合伙人”身份。把“授予股权”这件事情，通过仪式塑造成一种神圣的身份奖赏，使其成为对企业优秀员工的一种尊重和认可，同样也能激发其他员工奋进。同时，要肯定员工股东也是企业的主人，给予规定内“了解、参与公司运营管理”的权力。这不仅满足了员工在马斯洛需求层次理论中的安全需求，也满足了其归属和爱的需求，以及尊重需求。

第三，要给予共创的机会。当企业发展到一定规模，有业务拓展的需求时，首先应让适合的优秀员工担当大任，当企业愿景与优秀员工愿景达成一致时，授予其股权，员工的心态就将瞬间转变，把自己当成实实在在的创业者，与老板形成“事业合伙人”，为企业绞尽脑汁、投入所有的精力与资源。这不仅满足了员工“自我实现”的需求，又能达到最终“共创、共享、共赢”的成果。