第3章 你还在为这些而纠结吗

第1节 你的企业适合做股权激励吗

1. 什么样的企业不适合做股权激励

过去在我们给企业设计股权激励方案的过程中，或者在我们开设的股权激励方案班上，经常有企业家问到这样的问题：什么样的企业适合做股权激励？

在回答这个问题之前，我往往会告诉他们，首先要搞清楚什么样的企业不适合做股权激励。

老板分享心态准备不足

股权激励是老板拿出股权，分给核心员工，包括核心技术人员或者业务人员。股权既然是老板拿出来的，所以他自己首先要舍得。股权激励的目的是调动核心员工的积极性和能动性，以及通过股权激励，留住已有人才吸引未来人才，打造利益相关的合伙人机制。老板既然给了员工股权，员工的身份就发生了转变，也变成了某种程度上的“老板”，也许这个“老板”的分量有点轻，但有一点是清楚的，他们的身份性质变了，无论如何都是老板。如果这时候老板还和原来一样，把这些“小老板”员工当成打工的，颐指气使，呼来唤去，没有从心里把他们当成合伙人，当成同甘共苦的兄弟，这样的股权激励就会最终导致失败，至少起不到激励作用。

老板和员工对企业未来持悲观态度

企业是否有未来，或者说企业的盈利模式前景如何，通常是股权激励生效与否的前提。企业有没有未来，不在于现在企业实现了多少利润，而在于企业的成长性如何。

股权激励，不同于提高年薪或者奖金等金钱激励手段。股权激励用的是股权。股权代表的不是现在，而是企业的未来。如果老板自己对企业的未来都抱有悲观态度，那么员工怎么会对未来充满希望呢？

西姆曾经的一个客户，在我们做完尽调之后，发现员工普遍没有积极性，更不愿意掏钱购买股份。无奈我们只有请老板认真思考企业的发展和未来，重振员工对企业的信心。在我们的建议下，该公司聘请了一家专业机构，为该公司设计了一个较为科学的商业模式。半年后，公司上下面貌焕然一新。这时候，我们才重新进驻，设计了一套“实股加期权”的股权激励方案。一年后，公司销售收入增长了一倍，终于实现了扭亏为盈。

公司没有找到合适的管理层

西姆客户中有家位于深圳的企业，公司初期发展得很快，其行业环境也非常好，符合国家的产业发展导向。但最近5年，营收处于徘徊状态，换句话说，公司的发展遇到了瓶颈。通过我们的调查，发现公司的盈利模式很好，产品质量过关，老板对市场的定位也很准。那问题出在哪儿呢？

通过进一步了解后我们才发现，公司的用人问题一直困扰着老板，总经理空缺多年，核心技术人员走马灯似地换，人员构成极不稳定。

经过与老板的反复沟通，我们达成了共识。首先老板要改变用人心态，制度用人，指标说话；其次，要寻求能帮助老板找到需要的员工的人。

我同时也告诉老板，股权激励应首先鼓励企业的高管，CEO是高管的核心。没有总经理，我们的股权激励就激励不到点子上。所以首先要解决的是人才缺位的问题，前提是调整好企业的组织架构。

2. 什么样的企业适合做股权激励

什么样的企业适合做股权激励？这个问题本身就很大。首先我们要了解一下企业的概念和常见的企业类型。企业是指一切从事生产流通或服务性活动的营利性经济组织，是国民经济的基本单位。目前在我国因划分标准不同，企业的类型也有所不同：（1）按照企业财产组织方式划分，有独资企业、合伙企业、公司企业；（2）按照企业组织形式划分，有公司企业和非公司企业，公司企业又分为有限责任公司和股份有限公司，有限责任公司包括独资公司，股份有限公司又分为上市公司和非上市公司；（3）按照企业所有制形式划分，有全民所有制企业、集体所有制企业、外商投资企业（包括中外合资经营企业、中外合作经营企业和外商独资企业）及私营企业；（4）按照企业在社会再生产过程中的职能划分，有工业企业、商业企业、建筑企业、金融企业等。

在公司企业登记过程中，企业类型是按照资本构成和责任形式即按组织形式划分的，在非公司企业登记过程中，企业类型是按经济性质划分的。按照企业的发展阶段，还可以将企业分为初创期、发展期和成熟期企业；按照规模大小，可以将企业分成小型、中型或者大型企业；按照企业所有权性质，可以分为民营和国有企业。

其实，什么样的企业适合做股权激励，前面已经回答了：除了上述情况下不适合做股权激励的，其他的企业都可以做股权激励！

股权激励，究其原理，就是通过股权授予的形式激励员工、留住高管、吸引人才。这与企业类型、企业规模不存在任何关系。换句话说，任何类型的企业，都需要将核心员工的积极性调动起来，将其能动性发挥出来，打造一个利益关联的合伙人机制。所以股权激励是提升企业发展动力的一项非常有效的措施。从这个角度来说，任何企业都应该实施股权激励！

对于不同类型的企业，我们应当根据企业具体情况，一企一策，分别予以关注。

初创期企业

企业处于初创期，员工数量少，盈利模式未成型，产品质量不稳定。企业遇到的困难比起成熟企业要多得多，企业抵御风险的能力也很低。

初创企业好比海上的一叶小舟，随时都会遇到风浪，如果船上的人一旦遇到风浪就弃船逃亡，则落水、覆舟在所难免。所以，越是在这个时候，越是必须要求船上的所有人员戮力同心，搏击风浪，将这叶小舟划向彼岸。

企业在发展初期，要通过一种机制，把大家的命运捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。对于企业来讲，除了股权，还有什么能够将创始股东及其团队捆绑在一起呢？

我在给一家初创公司制订股权激励方案的时候，起初老板的想法只是将一部分股份送给高管，体现老板对高管的关怀。通过我们的调查，高管对赠送的股份并不在意，特别是在公司未来还不明朗的时候。通过进一步了解，我们认为这家公司的大部分高管对老板的能力和品行都很认可，愿意跟着老板一起创业。于是我们设计了一套合伙人机制，采取跟投制度，让这部分高管也拿出真金白银投到公司，将他们和企业绑定在一起，形成利益共同体，成为一条船上的人。

高科技类企业

高科技类企业是比较典型的高度依赖人力资源的企业。在这类企业里，人才的作用显得尤为重要。

2016年2月26日财政部、科技部、国资委颁布的《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》中，明确指出“为加快实施创新驱动发展战略，建立国有科技型企业自主创新和科技成果转化的激励分配机制，调动技术和管理人员的积极性和创造性，推动高新技术产业化和科技成果转化。”

国有企业的股权激励受到国家政策的推动和鼓励，作为民营企业，有着更大的自主经营权限，更应该率先且积极实施股权激励计划。

研究表明，科技类企业实施股权激励的效果，往往比其他类型的企业更加显著。

西姆曾经的一个客户，属于IT行业，主要从事企业采购端的软件开发。公司发展前期，员工流失率很高，产品开发一度中断。为了留住人才，公司也尝试了很多方法，包括提高薪酬待遇、减少加班时间等，但都无济于事。

2014年该公司实施了股权激励方案之后，核心员工的流失率由原来的18%下降到5%，产品销售额也由原来的300多万元增加到650多万元，公司终于走上了正轨，业绩表现出稳定上升的态势。

转型升级类企业

这类企业既有新兴企业，也有传统企业。面对快速发展、不断创新的经济环境，过时的产品结构、落后的盈利模式已经适应不了市场的变化，于是求新求变成为摆在老板面前的一道难题。

说起来容易做起来难。成型的生产线、固定的客户群，难道能说转型就转型，说升级就升级？显然现实生活中企业面对的困难和挑战要比想象中的多得多。

西姆接触过的咨询客户当中就有这样的企业。老板喊出了“重塑品牌、再创辉煌”的口号，足见其对企业转型的决心。

在设计具体股权激励方案计划时，我们并没有简单地抛弃既有的研发、生产和销售，这样会在企业内部引起大的动荡，甚至导致转型升级战略的流产。毕竟那是企业的基础。我们针对其中大部分高管，特别是熟悉过去产品和销售的高管，仍然在原有的框架下实施激励，继续保持原有产品的稳定和增长。激励导向朝着提高效益、挖掘潜力方面去引导。

除了既有的产业之外，我们针对那些思想活跃、敢于创新的经理人，包括理解和能执行老板转型升级战略的高管，采取创业机制，绑定经理人的利益。并发挥示范作用，成功设计好一个板块，就巩固好这个板块，再推动另一个板块，稳扎稳打，循序渐进。目前，不但使该企业实现稳定过渡，而且彰显出转型升级的初步成果。

连锁类企业

连锁经营是现代市场经济下零售业普遍采用的经营方式和组织形式，一般是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实施规模经营，从而实现规模效益。

连锁企业是指采用连锁经营的方式、将多个分店组成一个整体的企业形式，其本质是把现代化工业大生产的原理应用于商业，实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。

现实当中，连锁类行业对股权激励很敏感，激励效果往往相当显著。有时候，我们会把企业设立的多个分支机构也视为连锁企业进行股权激励。

西姆为连锁类企业设计股权激励方案时，标杆企业选择的是中国台湾的王品牛排。

台湾王品牛排是一家上市公司，老板戴胜益在包括中国、东南亚地区在内的多个国家和地区开设连锁店，并针对不同的消费层次，创立不同的品牌。比如针对高端消费者，王品牛排的定价很高；针对低端人群有类似石二锅的平价餐厅。总之，无论是高端还是低档，王品牛排的连锁店基本是开一家成功一家。

这里，我们不妨从股权架构上来作一个简单的分析。

图3-1显示，王品牛排每家分店的股权结构是这样的：老板戴胜益占比26%，员工占比74%。在员工的74%里面，有主厨、店长以上的经营团队，还有不直接参与分店管理的集团管理人员。

简单地归纳王品牛排开设分店成功的根本原因就是，除了老板戴胜益之外，还有那么多员工的投入；有了这么多员工的投入，关心和支持分店的人就很多，因为他们都是利益相关方。

西姆在给一家集团企业设计分公司的股权激励方案的时候，基本采用了台湾王品牛排的激励模式。结果在回访的时候，老板跟我说：“目前我们还没有发现股权激励对整个公司效益带来的好处，毕竟还没有到年底。但是，有一点，我还是很开心。”

我问他是什么，他说：“过去我们公司的集团管理人员到分公司的时候，会有不同程度的官老爷作风，甚至吃拿卡要。分公司领导稍有不慎，他们就会给人小鞋穿。做完股权激励之后，由于集团管理层持有分公司股份，他们开始关注分公司成长，支持分公司工作，管理作风得到大的改观，我们的管理成本大为减少。这一点，还真得感谢你们！”

国有企业

2014年7月15日，国资委宣布6家央企启动“四项改革”试点。两年后的2016年，业内人士表示，从当前的政策和市场来看，国企改革总体方案出台时机已成熟，预计国资委将下发一揽子国企改革方案文件，国企改革有望进一步提速，而央企改革作为国企改革的领头军，改革落地值得期待。

2016年2月25日，国务院国资委、国家发改委、人社部联合召开发布会对外披露，经国务院国有企业改革领导小组研究决定，开展国企改革“十项改革试点”，2016年深化国有企业改革将抓好“九项重点任务”。

2016年7月14日，国企改革试点全面铺开。

国有企业相对于民营企业而言，主要区别在于，国有企业的所有权归国有，而民营企业的所有权归民营企业家。除此之外，没有本质上的区别。但事实上，股权激励计划实施起来还是有一些区别的。

在民营企业中，股权激励一般是由老板发起的，但无论是自己设计方案还是聘请外部顾问，方案设计者都可以与老板争论且和真正的所有者进行深入的沟通，准确把握老板的管理理念和发展思路，据此设计激励方案。而在大部分国有企业中，尽管法人治理结构在不断完善，但所有者缺位的问题仍没有从根本上得以解决。在现实中，往往是经营者率先提出股权激励的建议，而他们实施股权激励的目的是希望分享经营成果。很显然，国有企业的经营者与民营企业老板实施股权激励方案的目的是不同的，在为国有企业设计股权激励方案时必须注意到这一点。

现实当中还有这样的情况：无论是实际的股权还是虚拟的股权，也无论是现股还是期股，都会直接涉及到所有者的利益，因为这往往会牵涉到国有股权的稀释，也会牵涉到国有资产的保值与流失，而在目前的体制下，不论哪个层面上的所有者代表，都不会贸然承担国有资产流失的责任。鉴于国有企业经营者实施股权激励的目的是希望参与经营成果的分配，即剩余价值的分享，因此在为国有企业设计股权激励方案时，与其将时间和精力花在激励模式和约束条件的选择上，倒不如转换思路，通过利润分享计划实现对经营者的激励更为实际，也更具可操作性。

我们给无锡一家国有企业提供的建议方案，就是先从基层实施劳动分红的激励计划，不轻易去动国有企业股权这块奶酪；通过这一计划的实施，倒逼管理体制的变革和管理作风的改变；最终时机成熟时，实行自上而下的股权激励方案或员工持股计划。