1.5　客户满意是衡量一切工作的准绳

满足客户需求、为客户服务、持续不断地为客户创造价值的目的都是为了使客户满意。《创新是华为发展的不竭动力》中指出：客户100%满意，企业就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的，企业唯一可以做的，就是不断提高客户满意度。

1.5.1　把客户利益作为最高准则，坚持自我批判

任正非强调：“只要我们时时、处处坚持把客户利益作为最高准则，我们又善于改正自己存在的问题，那么客户满意度就会大大提高。没有自我批判，认识不到自己的不足，何来客户满意度的提高？”为什么要强调自我批判？对此，任正非做出了详细的解释。

没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；

没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；

没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；

没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。

华为的自我批判思想是在自身发展过程中出现并不断演化的。自我批判要遵循一定的原则和标准，否则就会出现盲目行动，偏离原本的目的而陷入混乱、走入误区。

自我批判的原则：华为的自我批判建立在灰度管理的基础上。在华为内部有几条不成文的规定：一是不搞人人过关，不发动；二是倾向于对自己或事的批判，尽量不批判他人；三是强调要实事求是；四是把握适度原则，不上纲上线；五是以解决问题为目的，提供建设性意见。

自我批判的方向：华为的自我批判方向清晰，就是一切围绕着核心价值观来践行，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

自我批判的方式：华为自我批判的最主要的方式就是召开民主生活会，一直沿用至今。无论是机关，还是前方的代表处都要按期召开。华为中高层每三个月或半年召开一次，所有人，包括任正非都必须参加。其他部门则按需随时召开。

自我批判是华为的传统，华为上下都保持着极强的危机意识。任正非认为是痛点就要优化、改进，视而不见只会让服务越来越差，客户满意度越来越低，企业离灭亡也就不远了。为此，任正非要求华为人把客户利益作为最高准则，发现自己的不足，学会自我批判，在自我批判的同时也要用“鸡毛掸子”掸掉思想上的灰尘。为了能让员工、干部坚持不断地进行自我批判，华为以《华为人》《管理优化》及心声社区为支撑平台，鼓励员工、干部匿名或不匿名地批判和反思自己的错误；同时还通过召开各种特别的“表彰”大会来不断公开自身的不足和错误，为华为员工自我批判创造了条件。

2018年1月，华为发布了一份问责通报：任正非罚款100万元；郭平罚款50万元；徐直军罚款50万元；胡厚崑罚款50万元；李杰罚款50万元。原因是近年公司部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为：海外一些代表处虚增订货经营数据造假，他们对此负有领导不力的管理责任。此外，对那些涉嫌造假的主要高级干部给予降职降薪、冻结提升的处罚。

除发布问责通报外，2018年1月17日，华为还召开了“自我批判大会”，上百名高级领导干部参加，全程直播，所有员工都可以观看，真正把问题摆到桌面上。

华为正是通过召开这样具有华为特色的“表彰大会”，在公司贯彻自我批判精神，不断给员工敲警钟，让员工注意自省，戒骄戒躁，不忘初心，避免在自我膨胀中失去“以客户为中心”的原则，保障客户满意度。

1.5.2　将客户满意度作为工作评价标尺

为了确保客户满意度，华为以客户的价值主张为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意度作为评价依据的。任正非在内部会议上强调：“建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度作为部门工作的度量衡，无论是直接的还是间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。”在任正非看来，华为的所有利润都是客户给的，只有不断提高客户满意度，华为才能有钱赚，才能生存。所以，华为内部非常重视客户满意度的评估。

华为内部会分层、分级开展客户和合作伙伴的满意度评估：华为第三方客户满意度调查、请第三方公司做全球的调查，以及华为自己评估的业务满意度；基于每个项目、每个合同关闭阶段的满意度的评估，以及基于出现的问题、投诉等一些事件的调查。

华为做的客户满意度调查，会全面公开，让公司上下都知道客户的不满和批评，以鞭策华为人积极改进。任正非指出，不公开就不会促进改进，即使竞争对手知道也没有关系，不要骄傲自大。对于客户的意见，华为人都会认真对待，没有合理或不合理之分。

在客户满意度的监督下，华为人在具体的业务实践中，会自觉对准“客户满意”这个价值评价标尺，将经营客户关系作为一门必修课，工作中事事、时时都以“客户满意”为标准。

华为西欧代表处终端业务部负责人在客户满意度考评中就指出“客户关系是第一生产力”，并举例进行说明。当时华为与某运营商签订长期独家代理协议，引起了其他客户的不满。为此，项目负责人制订了一个改善客户关系的计划：首先，对中低层客户，建立与其各个部门的例行交往关系，经常向客户介绍华为产品的最新情况，建立客户对华为的信心，让华为成为其投标的对象。其次，对关键客户展开关怀管理。这位项目负责人经过分析，认定客户CMO（Chief Marketing Officer，首席营销官）是企业决策链中的关键，深受其CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）的信任。于是，她收集并分析了客户CMO的经营理念、管理策略、工作方式和风格，以及个人爱好等，然后开始拜访客户，并积极维护双方的友好关系。功夫不负有心人，此后几年，客户CMO成为华为产品的坚定支持者，并在业界分享与华为的成功合作经验。后来，客户CMO正式升任CEO，更加稳固了双方的合作关系。

许多公司教导员工要围绕客户满意度开展工作，但仅仅停留在嘴边，实际上员工根本不知道如何操作。华为给了我们很好的启发：以提高客户满意度作为工作的方向，作为价值评价的标尺。

1.5.3　坚持以对客户的贡献为导向考核干部

日本经营之圣稻盛和夫对企业文化的推行和落地有着独特的看法和实践。他提出：“公司要花费心血培养能够充分理解企业经营理念的干部，并且提高他们的忠诚度。为了最终获得成功，经营者最重要的是要找到能够与自己一道披肝沥胆投身到公司建设事业中的伙伴。”为了能让客户文化落地，华为将客户满意度作为从总裁到各级干部的重要考核指标之一，并将客户需求导向和客户服务体现在干部招聘、选拔、培训和考核评价上，以确保培养出一支能践行公司文化、能打胜仗的队伍。任正非认为要强化干部对客户服务贡献的关注度，只有最终为客户做出了贡献才是真正的绩效。他说：“不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认‘茶壶煮饺子’的缘由。无论你人格如何高大，品德如何高尚，学问如何渊博……你得到人们承认的，一定是通过一定形式表现出来的。”

丹麦电信是一家老牌的网络运营商，但是由于网络老化、成本高居不下、用户体验不好，市场份额逐年下滑。为了赢回客户，丹麦电信要华为做全网无线搬迁、优化和管理服务。这一项目难度和挑战巨大，项目组与丹麦电信展开了漫长的谈判。项目经理周瑞生相当清楚，如果这个项目能成功拿下，就能为公司赚取利润，项目组的绩效考核也会相当优秀。于是他做出决策，与客户签署了协议。

为了达成目标，向客户兑现承诺，周瑞生及时把难题提交总部，向总部申请取得支持和需要的资源，并在华为内部招募有相关经验的员工。

很快，周瑞生得到了上级的支持，几名有经验的员工加入了他的团队。周瑞生带领交付团队，用了9个月的时间进行作业流程优化和站点规划：或搬迁、或扩容、或优化。最终把客户的网络质量做到了第三方测试排名第一，帮助客户达成了目标，客户对此非常满意。根据合同中的奖励条款，客户给华为颁发了1300万丹麦克朗的奖金，这笔奖金的大头最终都给了项目组。

从案例中可以看出，丹麦电信项目组就是因为为客户创造了价值，为客户做出了贡献，使客户满意，才获得了客户的奖励，赢得了更多的价值分配。

华为始终坚持以对客户的贡献为导向对员工进行公平公正的绩效评价，让员工把精力聚焦在多做贡献、“多产粮食”和“多多增加土壤肥力”上。坚持以对客户的贡献为导向考核干部能使员工聚焦工作，致力提升客户满意度，做正确的事。当“以客户为中心”的价值观转化为考核评价机制时，员工就会自觉地传承和践行，并有效推进华为客户文化的落地。

[1]吴春波. 华为核心价值主张是怎样演变的？心声社区，2017.

[2]张果. 点亮中美洲六国. 心声社区，2020.

[3]杨继源，黄海强. 21岁到华为时，她没想过自己可以在一个岗位28年. 心声社区，2020.