1.3　为客户服务是华为存在的唯一理由

在企业实践中，华为不断将客户需求导向的战略层层分解并融入所有员工的每项工作中，不断强化“为客户服务是华为存在的唯一理由”，提升员工的服务意识，并深入人心。华为的文化特征也表现为全心全意为客户服务的文化。

1.3.1　服务贯穿于公司及个人生命的始终

华为以客户为中心的服务文化影响着全体华为人，形成了积极的内驱力，这是华为成功的关键。任正非指出：“华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，还包括从产品的研发、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们要用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

华为在具体的企业实际管理中，将客户需求导向的战略逐层分解，最终融入所有干部和员工的具体工作之中。他们恪守实践出真知的原则，用行动提升客户服务意识，并转化为自己的内驱力。

埃塞俄比亚是华为的优势市场，但在2006年11月，华为丢掉了一个大单：埃塞俄比亚运营商E与友商签署了长达5年的独家供货框架协议。2007年，华为决定夺回订单。由于当地内部战争不断，代表处人员编制少，士气低落，很难见到客户。新上任的客户经理希望能与运营商E达成合作。客户经理首先重建代表处的信心，并在内部会议上分析了当前状况：客户与友商已经签订了合同，但只要与客户拉近距离，重建客户的信任，机会就存在。代表处决定把剩余的维护和服务工作做好、做到位，还发出了“我们在，阵地就在”的誓言，力求把现网守护好。在此期间，代表处仔细对过去一年的项目运作进行了回顾与分析，并虚心拜访客户，终于发现了问题所在。

明确问题后，代表处有了改进的方向：把目标放长远，重建客户信任。代表处一个一个地约见客户，听取他们对华为的建议，了解他们的需求；珍惜每一次见面的机会，把客户的问题当成自己的问题；重视对客户的每一个承诺。代表处全心全意为客户服务的行为，使客户重新认识华为，重建了对华为的信任。

在这次“夺单”行动中，埃塞俄比亚代表处摒弃以往急功近利的思想，以服务为导向，经营好现有的业务，在一点一滴中逐渐让客户感受到了华为的真诚，并为最终拿下订单打下了坚实的基础。

华为的这种服务意识是经过长期沉淀和积累起来的，当然也离不开任正非几十年来的谆谆教诲。一个企业只有用良好的服务去争取客户的信任，才能经营好市场，并创造出更大的市场。华为的服务贯穿于企业经营的每一个环节，服务的对象也不局限于外部客户，还有企业内部的员工。

为了更好地促进部门间业务的有效开展，华为引入“内部客户”的概念。在国内公司中，早期强调服务内部客户的企业并不多见，而华为恰恰是践行内部客户制度较早的企业之一。任正非在1996年的内部讲话时说：“公司以前是市场化运作的，做出了一些成绩，但内部体系不能很好地贯彻下来，我们现在要做的，是建立一种内部客户的概念。什么叫内部客户，说简单些，就是你的同事也是你的‘衣食父母’。人事行政部门不要觉得你们是管理销售部和生产部门的，你们需要做的是服务。华为中高层和各个主管也是一样的，如果你们不把属下都服务好了，谁来为你们把工作做好？谁来为企业创造效益？所以，先搞好内部客户，再去说你能做到以客户为中心。”

华为服务好内部客户的理念涉及方方面面，华为大学便是一个典型的服务内部客户的组织。每个季度，片联组织都会根据华为的人才需求制定一个清单，提交给华为大学。华为大学则负责根据清单上的需求制定培训大纲、考试大纲，一一对应地进行人才培养和输出。华为需要什么样的干部，华为大学就输出什么样的干部。

华为只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。只有不断奋斗，不断为内部和外部客户服务，才能找到自己的机会。所以，任正非强调：“有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

1.3.2　以客户为中心，反对以长官为中心

为客户服务，要时刻警惕以自我为中心。随着企业的发展壮大，任正非意识到，在与客户打交道的过程中，华为可能会产生自我膨胀的心态，从而在工作上远离客户。实际上，有许多企业会出现这种情况：以长官为导向，下级看领导脸色行事。在事情的决策上，不是以客户需求为导向，而是看主管的态度，认为只要按主管的意见做事就可以了，自己既不用承担责任，又能赢得上级的信任，这是企业运营中的大问题。为此，任正非直截了当地下命令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。你们不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片……关注领导已超过关注客户。不要以为领导喜欢，你就可以升官了，这样下去我们的战斗力是要削弱的。”

“脑袋对着客户，屁股对着领导”是任正非在华为内部反复提及的。在华为看来，公司腐败，出现“山头主义”，就是因为员工花太多精力去讨好领导，而不是将精力用来讨好客户。华为反对员工关注领导超过关注客户，其选拔干部的标准也不是因为可以得到领导的赏识，而是要看贡献。在任正非看来，那些拍马屁、没有实际贡献的人，即使把领导哄得再高兴，也逃不过被淘汰的命运，员工的能力应该体现在将客户服务好，并且为企业创造价值上。对此，他说道：“员工以后最重要的不是看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。”

吃水不忘挖井人，华为的全体员工都要谨记“以客户为中心”。

任正非说：“华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心。如果以老板为中心，从上到下阿谀、逢迎、吹牛，拍马之风、假话之风就盛行。‘只要说几句假话，老板高兴，我就有希望’，这就是以老板为中心；‘我天天就是要让老板舒服，只要老板舒服了，我就可以得到提拔’，这就是阿谀奉承之风。”

华为轮值董事长郭平说：“在所有的对外关系里面，我们以什么为中心？以客户为中心。华为是商业公司，要追求商业性的成功，持续给我们带来订单的客户是华为的生存之本。只有为客户服务，才能创造价值。这句话说起来非常容易，但当出现矛盾的时候，你是盯着领导还是盯着客户呢？希望大家通过自己的行动真正为客户创造价值，让客户体会到华为的产品与服务的与众不同。这不是那么难做到的，但也不容易做到。”

华为基层员工说：“什么叫以客户为中心？不是向上级点头哈腰，而是忠实于对客户的责任感，完成自己的本职工作。这首先要充分感知客户的需求，然后在此基础上予以最大限度的满足。客户使用我们的设备，我们理所当然地要提供质量好的设备，以及及时、优质、低成本的交付服务。”

对于华为内部偏离“以客户为中心”的行为，任正非总是第一时间提出批评或给出建议。华为在成为行业领导者后，对客户服务的重视度有增无减，时刻提醒华为人不忘初心。

1.3.3　从客户中来，到客户中去，端到端服务

任何企业都有可能面临腐败的问题，尤其是在“人”的环节上。华为致力于建设以服务为导向的端到端流程，将所有的环节都摆在明面上，谁都不敢伸手。流程的作用有三个：一是正确、及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。

打通以服务为导向的端到端流程，是华为持续进行管理变革的目标。什么是端到端流程？任正非说：“端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。只要所有组织及工作的方向都是朝向客户需求的，它就永远不会迷航。”他还强调：“只有成功构筑端到端的流程，才能真正实现职业化、国际化，才能达到业界最佳运作水平，同时实现运作成本低。”

1998年，IBM给出的华为管理现状诊断意见中就提出：华为没有跨部门的结构化流程，各部门的流程不同，部门墙、各自为政的现象严重。为此，华为进行了几年的内部管理变革，建立了华为的集成产品开发流程、集成供应链流程等，不仅打通了端到端的流程，摆脱了对人的依赖，还实现了高效的流程化运作，提高了交付质量，也提高了客户满意度。

内部管理变革是为及时、准确实现客户需求服务的，华为人也深受企业内部管理改革的影响。华为很多项目管理者在业务实践中，不断优化项目流程，以确保准确、及时、优质、低成本交付。

2015年，巴西宏观经济形势不景气，客户投资预算紧缩，华为在当地的项目规模和盈利也受到了严重的影响。李双（化名）接手华为在巴西某子网系统部项目经理后，为了应对项目规模、效率和经营等方面的问题，加强了对项目各流程的管理。

李双接管项目后，采取了以下措施：细化从制订客户计划到合同获取全流程；加强对各个办事处子项目的标准流程管理；让执行人员能够按流程操作，打通全流程，以便快速获取订单和完成交付。此外，李双还针对缩短客户投资回报周期、细化客户计划和交付效率提升等方面采取了许多措施。这些措施使项目周期大大缩短，客户满意度也首次超越友商，并创造了多个交付纪录。

华为“以客户为中心”的战略深深融入企业文化里，贯穿于组织流程中。华为对组织的变革、流程的优化，都是围绕为客户创造价值而展开的。华为打造的“从客户中来，到客户中去”的流程管理，实现了端到端服务，大大提高了一线组织的作战能力，使华为人的业务运作水平表现得更加专业化和国际化。端到端流程服务，对华为能打下更多“粮食”功不可没。