♦遇挫

印尼是全世界人口最多的穆斯林国家，与国内建设环境不同，中方员工和印尼员工在价值观、风俗文化、宗教信仰、工作和生活习惯等方面存在着很大的差异，习惯了国内市场和规则的十一局人，第一次在印尼干工程，感觉到各种“水土不服”。

雅迪鲁霍项目前期人员合影

印尼是个慢节奏的国家，办事效率非常低，各项手续办理拖沓，筹备好的进场计划，被大大拖延。印尼对中国大陆来的人员严加限制。1995年6月3日，王学鲁等第一批3名人员到达印尼，参加合同谈判，中标后7月份，第二批2名人员进入印尼。8月3日项目开工，所需的15名人员因证件等原因，直到1995年11月3日才到达印尼。

和人员相比，中方设备的进场拖得更久。因为办理进入印尼的手续和等船期，一直到1996年2月13日，所需设备才运抵现场。

原计划3个月的进场变成了6个多月。

1995年11月初，联合体第一次管委会在印尼召开，时任水电十一局局长段子印主持了这次会议。期间，段子印局长先后会见了业主、伙伴公司的领导和代理人，倾听了他们的意见和要求。

回国后，在12月10日召开的局务会上，段子印局长对印尼工程的进展表示忧虑。深思熟虑之下，提出让副局长王学鲁前往印尼，担任该项目总经理职务，这一提议被当即通过。

重任在肩，道阻且长。从1995年12月11日开始办理，直到1996年4月初，王学鲁的短期签证才算办妥。

等待过程中，王学鲁凭借丰富的施工经验和对印尼市场的了解，用计算机编制了雅迪鲁霍工程的总进度计划、成本控制计划和资金运作计划。这三个计划链接起来，成为一个施工管理的动态模型。通过模型的演算，基本掌握了该工程的所有最关键因素，甚至清楚地看到了该工程的前景。

这在十一局，开创了用数字模型控制工程成本的先河。