（三）战略是内在能量释放与外在能量的聚合

（1）企业确定了战略方向、战略成长的方式后，需要进一步思考企业靠什么增长、成长的资源配置原则是什么、增长的策略与路径是什么，等等。原子战略思维首先关注的是企业已有的资源与能力禀赋，致力于打造独特的核心能力优势，在选定的业务与产业领域内遵循聚焦、压强原则，集中配置资源，以非对称性竞争超越竞争对手。量子战略思维首先关注和思考的重点不是你沉淀的资源和核心能力优势，而是你的能量释放与能量聚合的力量，你的能级轨道与能量场优势。互联网与智能文明时代是一个关联、连接、交互大于拥有的时代，资源和人才不必为企业所有，但可以为企业所用。战略制胜的关键不是你拥有多少资源与能力，而是基于或超越你的资源与能力，你能关联、连接、交互、集聚多少资源与能力，能够吸收多大的宇宙能量与市场能量，进入什么样的增长的能级轨道，形成或进入多大的能量场（生态圈：生态化与被生态化战略思维），形成或进入什么样的以平台为核心的产业生态体系（平台化与被平台化战略思维）。

对于为数不多的大企业或追求做大的企业而言，企业的战略重心主要是构建产业生态并打造平台化组织管理系统，但能够成为平台及构建产业生态的企业毕竟是塔尖上的少数企业。对于众多小企业而言，不一定要将做大作为唯一的战略追求，将企业做精、做专、做小、做好并加入某一生态体系或平台也不失为一种明智的战略选择。如温氏的数万个农场主，OPPO、vivo的数万家经销商或零售店店主，他们加入温氏和OPPO、vivo所构建的产业生态并接受平台化管理就能挣钱，成为被生态化、被平台化的独立核算的自主经营体，与生态化或平台化大企业共创共享，也是一种生存之道。

对于产业领袖或追求做大的企业而言，往往需要遵循能级最低原理与能级跃迁原理，突破现有资源和能力局限，以对称资源动机配置原则，重构内在核心能力与产业生态，超越竞争，实现超常新增长。如目前全球领军互联网企业都已构建以平台为核心的生态体系：亚马逊、阿里巴巴等以电商交易平台为核心，向上下游产业延伸，构建云服务体系；谷歌、百度等以搜索平台为核心，做强互联网广告业务，发展人工智能；脸书、腾讯以社交平台为核心，推广数字产品，发展在线生活服务；苹果、小米等以智能手机为核心，开拓手机应用软件市场，开展近场支付业务，以平台为核心的生态战略思维已成趋势。

华为提出要构建内在核心竞争力优势+外在生态优势，企业的内在核心竞争力三大驱动要素是基于产品创新的价值驱动（围绕价值创造、价值评价、价值分配三位一体、良性循环）、客户导向（聚焦客户导向、激发组织活力）、人才布局（围绕人才构建组织、配置价值创造资源），以利他文化及利他产业模式构建企业生态体系，借助互联网技术，内部形成“三张网”（企业内部社交网、伙伴社交网和外部社交网络），这三张社交网络重新定义了企业员工之间、企业与伙伴之间、企业与消费者之间的关系，由“相连”走向“交互”。

量子战略思维虽然强调思维的发散与战略的动态多选择，强调战略的洞察与耐性，但并不完全拒绝聚焦与专注，而是在动态多选择与迭代中一旦确定了方向，就集中资源于选定的方向，并遵循能级最低与能级跃迁两大原理，坚持对称动机资源配置原则。

（2）能级最低原理，指的是企业要聚焦于能级最低的产品市场轨道。能级最低的产品市场轨道是“在产品设计上适合核心技术优势的发挥，同时又能容忍其劣势的存在；在市场定位上最容易打动客户，且在商业结构上推广阻力最小，同时市场容量尽可能大的产品市场领域。能级最低原理讲的就是选择技术实现相对简单，客户需求及使用动机最强，商业结构最容易扩张，市场容量尽可能大的市场”。为此，光启颠覆式创新操作系统1.0版提出了低能级的商业结构特征与超越竞争的策略。

①暂避正面，主攻侧翼。不从正面进攻主流市场，而是从被主流市场忽略或无视的边缘市场进入，以功能、属性、便利、便宜的产品或服务方案进入，创造出局部无争的局面，将主流价值网络的客户拉到我们所创造的新的价值网络中。

②与其更好，不如不同。我们不用竞争对手的方式去超越竞争对手，不与主流市场的领先者比拼谁的技术更好、成本更低廉，而是选择我们擅长的领域，以我们的优势技术，用不同的营销产品和营销方式进入。

③巧妙设计，主动构建。主动构建全新价值网络和商业结构，明确客户红线——永远不与客户竞争。如果发现与客户或者客户内部部门有竞争，就转变策略——或者往上走，做更大级别的产品，把他的客户变成你的客户并跟他去竞争；或者往下走，做一些更低层的东西，成为客户对应部门更低层的供应商。

④动态变化，敏感反应。能级具有动态变化性，所有会影响产品应用推广、产品技术实现、商业结构的事件，都有可能直接影响已经确定的能级大小，直接影响这个能级是不是最低的。要养成对能级动态变化的敏感性，对所有影响能级变化的因素都要及时反应，并能做出相应的调整。

（3）能级跃迁原理，指的是在能级最低轨道的市场已取得优势并充分占领的情况下，必须通过构建下一个能级轨道，才能摆脱创新者窘境以保持可持续增长的实践活动。企业将从创新理念、组织机制和资源配置上为“干好一个轨道，同时准备下一个轨道”提供保障，以培育新的产品市场共生轨道，创造新的利基市场。

所谓对称动机资源配置原则，指的是战略的执行力度往往取决于企业资源配置的方向与强度。原子战略思维的资源配置原则主要是依据非对称性资源配置，在既定战略领域压强聚焦配置资源，而量子战略思维则是在动态战略选择中依据对称动机资源配置原则。

①与轨道探索匹配。要探索产品市场共生轨道，靠空想是想不出来的。一定的产品及市场的初期投入，是探索更加准确的产品市场共生轨道的必要举措。在资源分配时，企业会将探索所需的资源纳入整个预算体系，以不确定性的大小为分配原则进行资源配置，不确定性越大，相对配给的比例就越大，用资源去抵御风险性业务的风险。

②与客户需求相匹配。资源有限而需求无限。量子战略思维企业的资源分配，遵循的是以用户需求为中心的资源分配和决策原则。当企业寻找到产品与需求的有效匹配时，寻求的是重视颠覆式产品属性的新市场，验证的是产品属性满足与技术的有效匹配，而非单纯寻找技术上的突破，此时决定资源配置的必定是外部力量，即客户需求。

③与所处阶段匹配。产品的发育、产业的成长及团队规模必须与开辟的市场规模及机会相匹配，资源配置不足或者过度配置都是不合理的。以此“对称动机”来决定，企业的资源分配将按核心业务与产值、成长型业务与增长率、新兴业务与里程碑来匹配。

量子世界是一个真实的存在，但我们对量子世界的认识甚少，还没有入门。对这个未知的世界，唯有以颠覆式创新的思维和勇于探索的实践精神去感知它、触摸它，才能逐渐领略其无穷的魅力和力量。我们倡导用量子思维去重新认识企业的战略成长之路，并不是完全否定和抛弃经典战略思维的成功逻辑与方法论（从物理学意义上看，原子本来就包含量子），两者并不是非此即彼的关系，而是你中有我、我中有你、承上启下、跨越时空、破界融合的关系。同时，管理就是实践，没有最优，只有最合适；没有最优战略思维与最优战略设计，只有最优战略实践与最优战略绩效。量子战略思维的价值，还有待于我们在实践中去探索、去挖掘，还需要管理学者扎根于企业现实，向实践去学习，向优秀的企业家去汲取智慧，而不是沉溺于八股式论文的发表中，浪费时间和社会资源。在不确定时代，我们必须清晰地认识到，实践已走在理论研究的前列，实践才是我们最伟大的老师，管理学者也需要有企业家精神，对未来要有洞察力，并以足够的最优实践研究耐性，真正为中国企业的成长贡献价值。

最后，还是那句话——无知者无畏。量子战略思维的进一步探索与完善，还需要在创新实践中迭代升华，需要凝聚群体智慧，需要吸收宇宙能量！