多亏经历了找到为什么的过程，苏珊和吉姆有了相同的顿悟。那个令他们犹豫不决的候选人拥有所有他们需要的技能，但他欠缺了极其重要的一点：他无法捍卫他们的为什么。他所竞聘的岗位十分重要，若再将该岗位空置几个月，势必会令公司利益受损。但他们当时就下定了决心，无论可能蒙受怎样的短期损失，他们都会继续寻找新的候选人，直到找到可以胜任该工作，且真正适合自己公司的人。

根据简历招聘更简单易行，但要根据候选人的文化适合度来招聘就难了。原因显而易见。我们通常招人就是因为有工作需要做，但没人来做。我们看简历，是看候选人是否有胜任该工作所需的技能和经验。这种筛选方式看的是事实，而根据文化适合度来招人确实往往更关注感受而非事实。不负责任的高管会忽略感受（即直觉），而优秀的高管会听从自己的感受。问题是，感受归根结底只是感受。

在电视高管的那个例子中，他们的直觉是，尽管该候选人的技能完全符合要求，但他并不适合他们的公司。这个直觉格外强烈，强烈得令他们不安。但他们解释不清楚自己为什么觉得那个人不对，恰是这种无能为力令他们无法将自己的决定建立在直觉上。

大多数人都会遇到这样的情况，当所有信号都在说“冲啊”的时候，直觉却在告诉我们要克制自己。这是因为我们将要做出的这个决定与我们的价值观和信念是背离的。只要我们能将一家企业的为什么⁽¹⁾说出来，它的企业文化就会更有形一点，正确的决定就能立即清晰起来。

商业若是纯科学的就好了，但它并不是。对于一家企业而言，有一些要素是可预测的、有形的、容易估量的，比如利润、收入和支出，但事实是，还有很多要素是不可预测的、无形的、难以估量的，比如愿景、激励、信任……以及招聘适合企业文化的人。我们并不是不明白这些无形要素的价值，只是难以解释清楚这个价值到底是什么。

有时，让我们“拿出数据”的内部压力或外部压力会超过我们对公司长期繁荣的担忧，从而令我们抛弃这些无形价值。有时，我们也会因为欠缺完全理解或解释这些无形价值的能力，或因为欠缺培养它们或弄清楚该用什么标准来衡量它们的耐心，而选择忽略。如果我们掌握了正确的工具，就能够有效利用这些无形价值，就会更加重视它们。

有的工具可以帮助我们跟踪公司内部的库存变化，但什么样的工具可以帮助我们评估潜在员工的文化适合度呢？收入减去支出可以得出利润，这个很容易计算，但要如何准确评估全体员工的自发努力程度呢？我们可以掌握客户的购物史，但要如何了解他们是否信任这家公司呢？无法回答这些问题的公司太多太多，也正因如此，他们才会在招聘时更多考虑技能而非适合度，才会一边谈论着企业文化，一边却又不知如何去构建它，才会无法与自己的员工和客户建立起深层次的人际关系。

为什么是一种工具，能让模糊变清晰，让无形变有形。恰当使用，就能用于招聘人才、制订战略以及更清楚地与自己和他人沟通。为什么可以帮助人们确立有激励作用的愿景，引导人们有目标地行事。

在接下来的几章中，我们会讲解如何如何启动黄金圈思维，并把为什么用语言表达出来。