3.流程化是企业发展的保障

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受20年来公司早期习惯的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。

——任正非

在20世纪90年代，任正非频繁出访欧美等国，为的就是能够考察西方先进国家的大企业。任正非希望华为可以前往西方企业取经，吸收一些发展经验，学习一些先进的发展理念，其中，任正非最在乎是管理体系。

作为一家从艰苦环境中成长起来的民营企业，国内残酷的竞争环境以及薄弱的管理理念都决定了华为公司和其他民营企业一样，会在管理上出现一些盲区。这种管理上的薄弱和缺陷在华为进入扩张时期后，表现得更为明显，尽管华为的年销售额、市场占有率都得到了显著的提升，市场的影响力也空前强大，不过暴露的问题同样非常突出，其中最显著的就是浪费严重，成本偏高。

当时，内部人员将一份调查报告拿给任正非看，其中的数据让任正非异常吃惊：华为的研发费用浪费比例和产品开发周期竟然是业界最佳水平的2倍以上；华为公司产品的毛利率逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。这两个对比直接戳中了华为公司的痛处，也让任正非下定决心了要进行管理上的变革。而这一次，他将目光锁定在了蓝色巨人IBM公司上。

因为IBM公司是当时世界上管理体系几乎最完善、最科学的公司，IBM公司也是任正非非常欣赏的公司，他觉得自己一定可以从中获得很多经验和帮助。在考察的过程中，IBM公司中的流程化管理引起了他的兴趣，回国之后，任正非邀请了IBM公司的管理咨询顾问为公司IPD（产品集成开发）提供咨询并进行诊断，而当时正好是《华为基本法》诞生时期。顾问在大致了解情况之后，非常不客气地说：“华为没有时间一次性将事情做好，却总有时间将事情一做再做。”

任正非顾不得面子，就询问了引入流程管理体系是否可行，在得到对方肯定性的回复之后，他最终决定从IBM引入流程管理。因为任正非感觉到华为的高浪费和高成本实际上源于部门岗位之间各自为战，缺乏必要的合作与联系，以至于整体的工作陷入盲目无序的状态。对于华为而言，尽快加强流程管理，打造一套完善的流程管理体系已经迫在眉睫。华为有必要让每一位员工都成为公司流程中的一个标准配件，使其严格按照流程来逐步推进。

不久之后，华为开始引入并在内部推行流程管理。对于流程管理，任正非有一个非常形象的比喻：盲人摸象。有人负责摸鼻子，有人摸眼睛，有人摸庞大的身躯，有人专门摸粗壮的大腿，有人摸象牙，而公司最后会将所有摸象人的工作结果进行整合，最终就完整地描述出一头大象。

针对三大业务流，华为公司特意建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（从销售意向到收款的周期）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。而为了让流程中的多个部门、多个岗位、经多个环节协调运作，华为坚决将流程贯彻到每一个细节。公司中的每一个部门，每一个员工都会握有一份详细制定的流程图，每个部门、每个人都有自己固定的工作步骤、工作内容，他们必须明确地了解：谁做、做什么、做出来给谁、怎么去做。为了确保流程的顺利，公司还要制定严格的考核标准。

通过流程管理，就有效保障了工作流程的精确度，保障了工作的协调性，从而使得整个华为公司的运作更加顺畅，内耗不断降低，而效率则得到快速的提升。从1998年开始，华为开始实施流程化管理，而这一次管理上的变革耗时5年，且花费了5000万美金。当时有很多人认为任正非的这一次投资可能会亏得血本无归，可对于立志进行管理变革的他来说，能够缓解管理上的矛盾，降低管理中的内耗，这本身就是很有必要的。

而事实上，经过多年的改革，华为的管理已经焕然一新，盲目研发、资源浪费、内斗内耗、执行力低下、库存率偏高、成本太高等问题迎刃而解。华为开始成功减负，发展速度和运作效率有了很大的提升。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，这表明华为公司的质量保证体系日趋完美，并赢得了西方市场的肯定。2008年，在引入流程管理的第1个十年，华为公司的销售额大约翻了将近18倍，但研发人员的数量只增加了4倍，这样的数据对比，正好显示出了华为内部系统的高效运作以及竞争力的不断提升。正如华为一位内部管理人员所说：“为什么流程要改进，一上流程就要不断改进？为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？就像火车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献，但是十年下来，有火车比没有火车的时候效率更快。”

如果进一步进行分析，华为的流程管理实际上从方法论上确定了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。”所以从本质上来说，流程管理或者说流程建设不仅仅是把那些管理者或公司的代表们解放出来，更是把华为内部所有的人都解放出来。在流程当中，所有人都找到了精准的职业定位，都能够在海量、低价值、简单重复枯燥的工作中更好地体现出自己的价值。

另外，公司一直推行以客户为中心的经营管理理念，渴望打造一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，而流程管理的推进以及流程建设的日益完善，使这个业务流系统也逐渐形成。

而更重要的是，正是在流程化管理的基础上，华为很快就建立起体系化、标准化的管理体系，逐渐实现了职业化和专业化。