4.用末位淘汰制来确保优胜劣汰的法则

华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。

——任正非

一个企业该如何保持基业长青，该如何让内部始终能够焕发出旺盛的生命力呢？做法其实很简单。管理学家彼得·德鲁克说，公司的灭亡是必然的，我们只能人为地延长它的寿命，而这种延长方法的关键就在于激发内部的活力。而想要确保内部具备活力，那么首先就要引入竞争机制，要给企业里的每一个人制造生存的压力。

在通用电气公司，曾经采用一套“活力曲线”的淘汰制度，活力曲线是应用强制分配法将员工分成A、B、C三类，A类是20%的优秀人才，而B类是70%的普通员工，C类则代表10%最差的员工，这部分人最终要被公司淘汰。活力曲线制度的推行，使得整个通用电气公司始终保持旺盛的生命力，这也是它能够100多年保持长盛不衰的重要原因。

任正非对于通用电气公司的相关制度非常赞赏，也认为华为公司有必要打造类似的制度，来保持公司的活力。所以他在一次谈话中说道：“我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。”

而在《华为如何度过冬天》这篇文章中，任正非做出了进一步的指示：“如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。”在这里，任正非特意强调了一点，那就是和通用电气公司一样推行末位淘汰制，通过内部的考核和淘汰制度，来实现内部的优胜劣汰，从而激活队伍的活力和竞争意识。

“末位淘汰制”源于达尔文的《物种起源》，是“物竞天择，适者生存”这一进化法则中的一个重要观点。就像草原上的羊群一样，每一天都有一些老弱病残、跑得慢的羊会被狼群吃掉，只有那些跑在前面的强壮的羊才能生存下去，并将整个种族延续下去。这就是生存的一个基本规律和法则，而华为也想要将这样的法则引入自己的管理体系当中来。

从这一个方面来说，末位淘汰制是华为公司中非常重要的一项管理制度。华为公司规定，那些绩效排在最后5%的员工，可能会受到公司的惩处，甚至很可能直接被淘汰掉。5%是一个相对稳定的数字，它和一般的考核制度不一样，因为一般的考核制度都以工作的数量、质量来作为业绩考核，在这些考核中，每个员工只需要关心自己是否完成了公司交代的工作即可，而不必关心其他人是否也同样做到了这些事。但末位淘汰制完全是一个相对性的考核指标，即便员工的工作合格，也为企业做出了一定的贡献，同样会有5%的人可能遭到惩罚。这样一来，华为的员工不仅要通过公司最基本的业绩考核，还要与其他人进行竞争，防止自己成为公司最后5%中的一员。

这个制度的推行有效保障了华为内部员工的战斗力，同时也形成了良性的竞争文化。因为华为内部都是一些精英，想要不被淘汰出局，那么每个人都会努力奋斗，争取让自己变得更加强大，这种危机感有助于他们始终保持专注度和上进心。

为了进一步增强员工的竞争意识和危机意识，华为公司很多时候还会提升淘汰的比例。比如在1999年，由于中国移动从中国电信中分拆出来，结果直接导致了华为公司的订单大幅度减少，很多华为员工的业绩都没有达标。尽管这和当时的行业变动有很大关系，不过任正非并不认为这可以成为工作不达标的借口，他果断下达命令，让公司做出了淘汰10%的决定。

直到这个时候，华为的员工才恍然大悟，原来自己的工作具有很大的风险，并不像外界所盛传的那样，“进了华为就等于拿到了金饭碗”。而在末尾淘汰制的实施上，任正非认为干部更应该保持警惕，所以他建议公司提升干部末位淘汰制的比例，不仅要淘汰处于末位的不合格基层干部，还要淘汰那些不合格的中高层干部，而每个层级不合格干部的末位淘汰率要最终达到10%。另外，如果部门或团队的年度任务不能按时完成，那么干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。

任正非也说过，如果自己的工作不达标，或者不幸沦为了末尾，那么同样有可能被淘汰。他曾经这样进行解释：“如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。”

虽然这个制度有些残忍，但任正非却认为很有必要，而且末位淘汰制更多时候针对的是不努力工作、不能胜任工作的落伍者，而不是一个毫不留情的裁员手段。任正非并不会轻易将那些处于末尾的员工开除出去，他只是希望用末位淘汰的法则来打造一个监督和预警系统，好让所有的华为人能够记住：只要不努力，任何人都有可能离开公司。

尽管这样的制度遭到了内部人员的一些不满，也在社会上引发了一些争议，很多人认为这是华为公司变相裁员的手段。但实际上，华为根本没有必要依靠这种方式来裁员，而且末位淘汰制的本质是为了激励，而不是为了惩罚或者摆脱包袱。在实施这个制度以来，华为一直保持强大的竞争力和活力，而没有像其他大公司一样盛极而衰，陷入一种僵化、麻木的状态之中。而且如今，这种制度得到了大范围的推广，很多企业和政府部门都积极主张用末位淘汰的办法来激励职员保持上进心。